顛覆任何行業(yè)的過程都可以明確地分為三個階段。第一階段是為產(chǎn)品確立合適的市場定位，確保市場存在對該種產(chǎn)品的需求，并且對你的營利行為持開放態(tài)度，隨后著手滲透該市場。第二階段是實現(xiàn)業(yè)務(wù)的規(guī)模化。這一過程又可以劃分成兩個子階段，我喜歡稱之為早期和后期。第三階段，即最后一個階段，是持續(xù)創(chuàng)新。一旦你成功顛覆行業(yè)秩序，你就需要繼續(xù)腳踩油門，將創(chuàng)新堅持到底。
兩個月前，我采訪了Skillshare公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO邁克·康亞納普拉科恩（Mike Karnjanaprakorn），與之探討了從教育行業(yè)的顛覆（Skillshare所致力的事業(yè)）到創(chuàng)業(yè)過程的各種話題，康伊（Karnj，朋友們對他的昵稱）向我介紹了他所寫的一篇博文：《初創(chuàng)企業(yè)需要做出的三大決定》（The Three Big Decisions Your Startup Will Make）。
第一個決定是確定創(chuàng)造怎樣的產(chǎn)品。康伊介紹了初創(chuàng)企業(yè)該如何決定創(chuàng)造何種產(chǎn)品。
“大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)（99%）就是在這個階段失敗的，因為它們的產(chǎn)品不符合市場需求。你的產(chǎn)品有沒有價值，人們會不會感興趣并且采用？你的市場定位是否合理？有關(guān)如何盡快實現(xiàn) 產(chǎn)品/市場適配 （product/market fit；簡稱PMF）的文章已經(jīng)有很多。”
康伊強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)導(dǎo)向?qū)?chuàng)業(yè)企業(yè)的重要性。一旦確定該創(chuàng)建何種產(chǎn)品，下一步的關(guān)鍵就是放眼大局，看看自己的“產(chǎn)品”究竟有沒有市場。捫心自問，“我能不能賺到一美元？”如果你能，則更進(jìn)一步：“我能不能賺到十美元？一百美元？一千美元呢？”如此下去。考慮關(guān)鍵指標(biāo)能使你的視野更加透徹。如果你是紐約的行業(yè)顛覆者Birchbox，一家按月向訂戶提供美容產(chǎn)品樣品的公司，你就需要考慮實際可以賣出多少盒化妝品。如果你是舊金山的Eventbrite，一家提供舉辦各類活動所需的一切工具的企業(yè)，你就需要想想到底能賣出多少張票。
博文中提出的第二大決定：雇人。康伊描述了初創(chuàng)企業(yè)在找到產(chǎn)品/市場適配之后可能遇到的最大陷阱：
“在構(gòu)建出有價值的產(chǎn)品之后，下一個重大步驟是決定聘用誰，以及給他們分配何種職責(zé)。在這一階段，初創(chuàng)企業(yè)的頭號死因是過早進(jìn)入業(yè)務(wù)規(guī)模化過程以及員工雇傭和職責(zé)分配不當(dāng)。在企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定階段之前（如果你擁有風(fēng)投資金的話），要平衡這其中的關(guān)系是一件非常棘手的事。”
這一決定充分體現(xiàn)了行業(yè)顛覆的第二階段——業(yè)務(wù)規(guī)模化——的特征。業(yè)務(wù)規(guī)模化并非易事；它對大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)而言都是最困難的一個階段。康伊認(rèn)為，公司聘用的前15名員工對于企業(yè)成敗至關(guān)重要。第一名員工奠定了公司的基調(diào)、核心觀念和驅(qū)動力。因此，企業(yè)通常需要在發(fā)展初期就早早地意識到這一問題。
業(yè)務(wù)規(guī)模化階段存在兩個定義較為寬泛的子階段：前期和后期。前期擴(kuò)展是指企業(yè)已經(jīng)找到了產(chǎn)品/市場適配，并已獲得了足夠的市場認(rèn)可度使團(tuán)隊信服，并從外部爭取到大筆投資（通常從700萬到1,500萬美元不等）。Taskrabbit和Zaarly，兩家為各類一般服務(wù)與商品的本地交易提供網(wǎng)絡(luò)平臺的企業(yè)，正在改寫現(xiàn)代市場的圖景。總部位于舊金山的初創(chuàng)企業(yè)Uber使人們能夠用手機(jī)快速呼叫私人包車服務(wù)，如今它已擴(kuò)張到了包括紐約和多倫多在內(nèi)的其他多個城市。運用社交網(wǎng)絡(luò)建立起相互聯(lián)系的選民群體的消費科技公司Votizen于最近則結(jié)束了一輪名人融資，隨著美國總統(tǒng)大選高潮的來臨，其將迎來大幅擴(kuò)張。所有這些公司所做的事情都格外令人興奮，隨著它們從前期進(jìn)入后期擴(kuò)張階段，我也會保持關(guān)注。
后期規(guī)模化通常發(fā)生在企業(yè)引起主流社會關(guān)注之后。你要么如風(fēng)暴般席卷世界（被《紐約時報》<The New York Times>整版報道或登上《福布斯》雜志封面等等），要么在各自的領(lǐng)域內(nèi)淘汰掉各種各樣古板的行業(yè)領(lǐng)袖及人物。這種情況下，即便你還沒有成為一個家喻戶曉的名字，離那一天也已經(jīng)不遠(yuǎn)。你也可能已經(jīng)籌集到了超過5,000萬美元的風(fēng)險資本。處于該階段的企業(yè)包括Foursquare，一項基于地理位置的社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，幫助用戶探索周圍的世界；Kickstarter，藝術(shù)家和企業(yè)家為自己的項目融資的微型融資平臺；Airbnb，由當(dāng)?shù)厝颂峁┳∷藿M成的全球住宿網(wǎng)絡(luò)，正在顛覆全球酒店業(yè)。這些公司正處于擴(kuò)張的后期階段，任何時候都可以縱身進(jìn)入第三階段（如果尚未進(jìn)入的話。）
最后一個決定是創(chuàng)新。康伊討論了當(dāng)你成功顛覆了一個產(chǎn)業(yè)，成為其中的領(lǐng)袖之后所發(fā)生的情況。
“這對初創(chuàng)企業(yè)而言是最大也是最困難的一個決定。縱觀歷史，大多數(shù)企業(yè)淡出歷史舞臺都是因為沒有將創(chuàng)新保持下去。蘋果（Apple）和Facebook在這方面做得非常好，但像雅虎（Yahoo）、美國在線（AOL）和MySpace（我敢說還有谷歌）都未能將創(chuàng)新的勢頭保持下去，從而無法長久地在社會上保有一席之地。”
一旦你成功滲透市場，在其中保持統(tǒng)治地位至關(guān)重要，有好多公司都可以入圍這一名單。Facebook在持續(xù)創(chuàng)新方面采取了一種極為進(jìn)取的態(tài)度。新鮮事、個性化主頁，加之以時間線，這些例子都凸顯了Facebook不斷實現(xiàn)自我創(chuàng)新的愿望。
蘋果公司是一個典型的成功案例，它顛覆并定義了其所處的行業(yè)，并在其他無數(shù)行業(yè)中持續(xù)創(chuàng)新，其中包括個人電腦、音樂、視頻等等。蘋果繼續(xù)腳踩油門，甚至將電視行業(yè)作為其下一個目標(biāo)。
其他還有很多公司正處于后期規(guī)模化階段的尾聲和大范圍持續(xù)創(chuàng)新階段的開始，其中包括Zynga和Twitter等。Zynga已經(jīng)用CityVille、FarmVille等游戲成功顛覆了Atari和EA之類的傳統(tǒng)游戲公司的主導(dǎo)地位。最近，Zynga以1.8億美元收購了OMGPOP，從外部收購熱門的應(yīng)用程序新星，這意味著其內(nèi)部創(chuàng)興并未取得成功，這對于創(chuàng)新而言并不是什么好消息。
Twitter正處于規(guī)模化階段的末期，由于其已經(jīng)成功顛覆了整個新聞產(chǎn)業(yè)鏈的秩序，它已經(jīng)可以進(jìn)入第三階段。如今，轟動性的新聞都由Twitter第一時間爆出。但盡管已經(jīng)取得了不凡的成績，但其仍然需要不斷向前推進(jìn)，不要畏懼徹底改革人們使用其產(chǎn)品并且與之互動的方式。只要Twitter可以繼續(xù)創(chuàng)建用戶喜歡的產(chǎn)品，他們就不用擔(dān)心遭遇失敗。
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