2）管理3.0：超越管理的前提假設(shè)，回到管理本身
張瑞敏把第三代管理，稱為能本管理，以區(qū)別于第二代以人為本的人本管理（日本管理模式），值得高度重視。海爾模式實(shí)際是對(duì)日本管理模式在現(xiàn)代化水平上的整體超越。
以往，在粗放的中國(guó)制造階段，中國(guó)企業(yè)十分崇拜日本管理經(jīng)驗(yàn)，例如TQM。日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神把TQM發(fā)揮到極致。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，包括TQM在內(nèi)的日本工業(yè)時(shí)代管理理念，面臨過(guò)時(shí)的問(wèn)題。按說(shuō)，中國(guó)文化與日本文化同屬東方文化，中國(guó)管理與日本管理在適應(yīng)新一輪管理現(xiàn)代化方面，會(huì)有什么差異呢？這個(gè)問(wèn)題需要深入思考。
張瑞敏關(guān)于管理3.0講了許多，我認(rèn)為要提煉出一個(gè)核來(lái)。這個(gè)核，需要總結(jié)在反映現(xiàn)代化本質(zhì)的層級(jí)上，而不止是現(xiàn)象上。管理本質(zhì)從異化到復(fù)歸的轉(zhuǎn)變，這是上一代管理與下一代管理的根本區(qū)別所在。
具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：
一是勞動(dòng)與資本對(duì)立的揚(yáng)棄。
日式管理雖然強(qiáng)調(diào)以人為本，但仍保留了老板是老板，勞動(dòng)力是勞動(dòng)力這種現(xiàn)代性基本特征。要害是張瑞敏說(shuō)的，“雖然效率提高了，人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性卻沒(méi)有了”。而海爾模式超越了這一點(diǎn)。突出表現(xiàn)為自主經(jīng)營(yíng)體是自主勞動(dòng)者，而不是勞動(dòng)力。從形式上看，是企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制變化了，為一線員工授權(quán)，在聽(tīng)到炮聲的地方?jīng)Q策，搶單進(jìn)入……
但這些只是現(xiàn)象，本質(zhì)性的規(guī)律在于：第一，管理的人性假設(shè)變了。從以人為本的“社會(huì)人”假設(shè)，變?yōu)椤白晕覍?shí)現(xiàn)人”假設(shè)，對(duì)應(yīng)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，就是把勞動(dòng)力，復(fù)歸到勞動(dòng)（自主勞動(dòng)、自由人的自由聯(lián)合）；第二，所有制變了。從資本所有者控制，變成了一定程度上的勞動(dòng)者控制生產(chǎn)資料。我過(guò)去稱之為知本家，就是勞動(dòng)者與資本所有人身份的一體化。在這方面，我認(rèn)為海爾模式還有再發(fā)展的空間。因?yàn)樵朴?jì)算將來(lái)會(huì)帶來(lái)所有制內(nèi)部支配權(quán)與使用權(quán)的兩權(quán)分離，在企業(yè)內(nèi)外關(guān)系打通上，走得比海爾更遠(yuǎn)（如APP Store模式、眾包模式）。第三，分配變了。海爾人單酬表的基本要求是繳足利潤(rùn)，掙夠費(fèi)用，超利分成，落實(shí)到人，使勞動(dòng)者有效參與到剩余價(jià)值的分配。這一點(diǎn)突破日式管理的底線。工業(yè)化做不到這一點(diǎn)，是因?yàn)樯a(chǎn)力條件不具備，生產(chǎn)者與最終消費(fèi)者隔著十萬(wàn)八千里，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，企業(yè)的前提假設(shè)變了，用張瑞敏的話說(shuō)，就是只有“時(shí)代企業(yè)”，沒(méi)有“成功企業(yè)”了。
資本向勞動(dòng)復(fù)歸，產(chǎn)生了生物體自激勵(lì)、自組織的效應(yīng)，引發(fā)一系列管理上的連鎖反應(yīng)。海爾模式充分展示了這些連鎖反應(yīng)的細(xì)枝末節(jié)。
二是委托與代理對(duì)立的揚(yáng)棄。
美式管理的局限，在信息化條件下仍然存在。當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期，美國(guó)在整體上難以實(shí)現(xiàn)信息化企業(yè)遇到的一個(gè)天花板，就是美國(guó)管理理念天然設(shè)定了委托與代理分離這個(gè)工業(yè)時(shí)代的教條。這種美式教條主義在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代早晚會(huì)害了美國(guó)企業(yè)。金融危機(jī)表明，不對(duì)委托-代理機(jī)制進(jìn)行徹底創(chuàng)新，信息化和互聯(lián)網(wǎng)都會(huì)被代理人利用，更有效地反對(duì)委托者。房地美、房利美就是例子。這引發(fā)了針對(duì)代理人的“占領(lǐng)華爾街”運(yùn)動(dòng)。美國(guó)管理理念對(duì)此缺乏回應(yīng)，只是從加強(qiáng)監(jiān)管，甚至訴諸道德角度應(yīng)對(duì)，顯得軟弱無(wú)力。在管理效果上表現(xiàn)為，一邊節(jié)省交易費(fèi)用，一邊卻在放大激勵(lì)成本。薩班斯法令企業(yè)難以承擔(dān)監(jiān)管成本，說(shuō)明美國(guó)管理理念到了要解放思想的時(shí)候。
問(wèn)題的癥結(jié)在于，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以前的管理，割裂了人的目的與人的手段之間的聯(lián)系，只管是什么，而容易忘記為什么，演化成“委托-代理”惡性對(duì)立這種異化。傳統(tǒng)的價(jià)值顯示系統(tǒng)如財(cái)務(wù)報(bào)表，沒(méi)有體現(xiàn)人（委托人）的最終價(jià)值，體現(xiàn)的只是物化的中間價(jià)值。正如張瑞敏把脈的那樣：“以用戶價(jià)值為導(dǎo)向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問(wèn)題。因?yàn)閭鹘y(tǒng)損益表當(dāng)中數(shù)字相互之間的邏輯關(guān)系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒(méi)有關(guān)系，即不能從差的數(shù)中找到其人為的因素。” 海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)(IMA)的關(guān)注。他們認(rèn)為海爾這種戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn)。表外資產(chǎn)主要指人力資本和無(wú)形資產(chǎn)。理解的方向是對(duì)的，但仍然是西方式思維。從東方文化看，傳統(tǒng)報(bào)表存在上氣不接下氣，人氣接不上來(lái)的問(wèn)題，因此企業(yè)容易斷氣。表外最大資產(chǎn)，就是人活一口氣。要用互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)經(jīng)絡(luò)，來(lái)理氣通神，才能把血液（利潤(rùn)）的問(wèn)題解決得更好。
張瑞敏可以說(shuō)找到了解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵，他關(guān)于在人單合一中，把客戶當(dāng)作激勵(lì)源的天才想法，是治本之策。一旦實(shí)現(xiàn)，說(shuō)不定將引發(fā)“管理的終結(jié)”（套用福山的語(yǔ)句），因?yàn)樗鼘氐赘淖儸F(xiàn)代性管理的前提假設(shè)，使管理變成以另一次現(xiàn)代化為本質(zhì)的管理。其核心要旨在于，不是默認(rèn)委托人與代理人對(duì)峙，然后加大對(duì)代理人的監(jiān)管；而是把代理人改造成委托人，方法就是搞直接經(jīng)濟(jì)，讓原來(lái)作為代理人的企業(yè)人員，與客戶、市場(chǎng)零距離地貼在一起，一損俱損，一榮俱榮。這正是張瑞敏指出的：“海爾的契約是全員的，每個(gè)員工都和用戶簽訂契約，這樣就會(huì)變成整體內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，所有人都會(huì)自驅(qū)動(dòng)，整個(gè)系統(tǒng)也會(huì)圍繞用戶運(yùn)轉(zhuǎn)。”實(shí)質(zhì)是在委托-代理關(guān)系中，接人氣。氣接上了，人就活了，企業(yè)就活了，活了以后的第一反應(yīng)就是自激勵(lì)，自己動(dòng)了。就像舞劇《葛蓓莉婭》中的那個(gè)木偶，接上氣變活人了，就不用人操縱，或用薩班斯法費(fèi)勁巴拉監(jiān)督，自己就動(dòng)了，就舞動(dòng)出精彩來(lái)了。
海爾模式在這里表現(xiàn)出的實(shí)質(zhì)，就是變“委托-代理”對(duì)立，為“委托-代理”合一。其創(chuàng)新的革命性是顛覆性的。這種委托-代理合一的思路，一定讓經(jīng)濟(jì)學(xué)教授跳腳大罵，因?yàn)檫@會(huì)改寫(xiě)教科書(shū)，讓這些教授失業(yè)（想想看，信息經(jīng)濟(jì)學(xué)取消了委托代理對(duì)立，還剩下什么）。但海爾的業(yè)績(jī)擺在那里，不認(rèn)也得認(rèn)。錢(qián)就是這么無(wú)情，你不尊重錢(qián)，錢(qián)就不管你是教授還是教材。
3）企業(yè)組織要通經(jīng)絡(luò)
如果說(shuō)做活是招魂，復(fù)歸是接氣，接下來(lái)讓企業(yè)活起來(lái)，就要通經(jīng)絡(luò)。有了這三樣，企業(yè)就有了精氣神。
海爾模式中最讓人佩服的，不光是對(duì)道的領(lǐng)悟；海爾最厲害的，是能把領(lǐng)悟的道，變成讓一般人可操作的方法。在這方面，就不是理論家的強(qiáng)項(xiàng)了。德魯克和凱文·.凱利在悟道上都很強(qiáng)，都知道在復(fù)雜條件下系統(tǒng)與環(huán)境互動(dòng)時(shí)生命活性的重要性。但要讓他們具體操作一個(gè)企業(yè)，真把企業(yè)養(yǎng)活，恐怕都不靈。至于波特，連領(lǐng)悟海爾模式都有困難，因?yàn)樗袀�(gè)思維盲區(qū)，就是不理解互聯(lián)網(wǎng)與做活之間的內(nèi)在聯(lián)系，因此在戰(zhàn)略上難以把握低成本差異化或海爾的大規(guī)模定制的落地問(wèn)題。
例如扁平化誰(shuí)都知道，但真能運(yùn)轉(zhuǎn)個(gè)扁平化組織，卻很少有人做到。張瑞敏的思路很形象：“傳統(tǒng)正三角組織可以使組織很穩(wěn)定，但是缺少活力。倒三角不穩(wěn)定，靜態(tài)的倒三角立不住，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)才能不倒，而且要不停地轉(zhuǎn)。讓倒三角持續(xù)不停轉(zhuǎn)動(dòng)需要兩個(gè)力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。”自古希臘人起，就一直思考隱德來(lái)希（entelecheia，意為實(shí)現(xiàn)了的目的，以及將潛能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的能動(dòng)本源）問(wèn)題，也就是讓一個(gè)東西活起來(lái)，第一口氣從哪來(lái)的問(wèn)題。但誰(shuí)也解決不了。看海爾的路數(shù)，卻一套一套的。
張瑞敏注意到，“美國(guó)企業(yè)文化是契約文化，核心是委托代理激勵(lì)契約，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期權(quán)激勵(lì)契約鼓勵(lì)代理人為其創(chuàng)造利潤(rùn)，這種期權(quán)激勵(lì)容易帶來(lái)短期化的弊端。而海爾的契約是全員的，每個(gè)員工都和用戶簽訂契約，這樣就會(huì)變成整體內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，所有人都會(huì)自驅(qū)動(dòng)，整個(gè)系統(tǒng)也會(huì)圍繞用戶運(yùn)轉(zhuǎn)。”這就屬于既有道，更有術(shù)或招的例子。
再比如，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的對(duì)接。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。這是德魯克說(shuō)過(guò)的，但企業(yè)一上戰(zhàn)場(chǎng)全忘了，事到臨頭，照死不誤。而海爾卻有招，他發(fā)明了個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)：“我們把八萬(wàn)多員工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。自主經(jīng)營(yíng)體改變了原來(lái)學(xué)習(xí)日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，其本質(zhì)則是打破了傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，大家都面向市場(chǎng)。”事先想不出，但事后諸葛亮想想，確實(shí)有道理。當(dāng)然，不是說(shuō)這些招妙，大家都來(lái)抄。舉一反三地想，它實(shí)質(zhì)上不過(guò)是在企業(yè)市場(chǎng)化，市場(chǎng)企業(yè)化方面，發(fā)揮了網(wǎng)絡(luò)的專(zhuān)長(zhǎng)（既扁平化，又結(jié)構(gòu)化）。理解了這一點(diǎn)，我們完全可以在海爾之外想同類(lèi)的招，比如寶潔公司（建設(shè)創(chuàng)新中心借助外力）、阿里巴巴（網(wǎng)商生態(tài)系統(tǒng)）等等。
又比如，海爾把一般企業(yè)的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表，改造成自主經(jīng)營(yíng)體的損益表、保證事前算贏的日清表和每個(gè)員工的人單酬表。也屬于有道又有術(shù)的。妙在傳統(tǒng)損益表是以中間價(jià)值損益為導(dǎo)向的，戰(zhàn)略損益表是以用戶價(jià)值為導(dǎo)向的。采用日清表這種招數(shù)，一下就在管理上解決了中間環(huán)節(jié)的產(chǎn)消合一難題。而利用人單酬表，則有效體現(xiàn)出“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”的戰(zhàn)略意圖。
海爾結(jié)構(gòu)中，對(duì)第一線、第二線和第三線的劃分，也獨(dú)出心裁，敢為他人所不敢。在第一線發(fā)現(xiàn)用戶需求，二線支持平臺(tái)馬上就要提供支持，全流程協(xié)同起來(lái)，最快速度滿足用戶的需求。同時(shí)又考慮到主動(dòng)創(chuàng)造用戶需求，而在第三線進(jìn)行客戶價(jià)值創(chuàng)造研究。既大膽又周密。當(dāng)然，這些經(jīng)驗(yàn)適合不適合別的行業(yè)，可以通過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)。
海爾模式中一些具體做法，有些是海爾能做，而其它人做不了的。比如“實(shí)網(wǎng)做深”，要想象海爾那樣在二十多萬(wàn)個(gè)村里有聯(lián)絡(luò)員和銷(xiāo)售終端，難度是相當(dāng)大的。但虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合這個(gè)思路，與當(dāng)前的O2O大方向是合拍的。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時(shí)代，這方面的創(chuàng)新還比較多，學(xué)海爾的企業(yè)自己也可以像海爾那樣大膽創(chuàng)新。
對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，也有個(gè)持續(xù)創(chuàng)新的問(wèn)題。海爾需要把企業(yè)核心價(jià)值與稟賦，進(jìn)行更合理的切割，以保證基業(yè)常青。展望已經(jīng)逼近眼前的未來(lái)，如何像蘋(píng)果、騰訊那樣，不僅把數(shù)據(jù)作為工具，而且做成核心業(yè)務(wù)，通過(guò)數(shù)據(jù)核心業(yè)務(wù)瞄向500億美元量級(jí)以上的新機(jī)會(huì)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的下一個(gè)階段即大數(shù)據(jù)時(shí)代，繼續(xù)領(lǐng)先，是擺在所有企業(yè)面前的挑戰(zhàn)。任何人都不能停步，停下來(lái)就意味著落后。
海爾是說(shuō)不盡的，全面研究需要專(zhuān)門(mén)課題，在一篇文章中，只能是憑感覺(jué)，列出一些印象深的。我們會(huì)同中國(guó)企業(yè)、世界企業(yè)一樣，持續(xù)學(xué)習(xí)和關(guān)注海爾模式，關(guān)注來(lái)自中國(guó)企業(yè)的普世價(jià)值，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)成為世界第一，能否成為新商業(yè)文明中共同的精神文明財(cái)富。 本新聞共 4頁(yè),當(dāng)前在第 4頁(yè) 1 2 3 4 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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