南方周末： 看來(lái)中國(guó)家電業(yè)走到今天這種局面是必然的。
李東生：基本上是必然的趨勢(shì)。不過(guò)如果國(guó)家做兩件事，結(jié)果可能會(huì)不一樣。第一，如果消費(fèi)電子的市場(chǎng)開(kāi)放能晚十年，我們的積累就會(huì)更多 一些，未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃、兼并重組就會(huì)更有基礎(chǔ)。第二，國(guó)家支持國(guó)內(nèi)大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的措施如果能夠更加具體到位一些，結(jié)果也會(huì)不一樣。比如我們一直呼吁大的企業(yè) 集團(tuán)能不能合并納稅，現(xiàn)在大集團(tuán)旗下賺錢(qián)的企業(yè)要交稅，虧損的企業(yè)卻不能抵稅，稅負(fù)就比別人高。另外為什么液晶產(chǎn)業(yè)國(guó)內(nèi)企業(yè)沒(méi)做起來(lái)，很重要的一點(diǎn)是初始 投入的時(shí)候國(guó)家沒(méi)有在技術(shù)研發(fā)方面給予支持，而日本和韓國(guó)企業(yè)都得到了政府的支持。
盡管如此，我要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)性的消費(fèi)電子領(lǐng)域，我們和國(guó)外同行的技術(shù)差距是在縮小的，大家一定不要有誤會(huì)，好像我們?cè)嚼竭h(yuǎn)，沒(méi)有這樣的事，差 距在縮小，而且縮小的速度很快。如果10年前中國(guó)公司與日本、韓國(guó)公司的差距是100點(diǎn)，現(xiàn)在我們就只差30點(diǎn)了。平板這塊我相信再有五到十年我們就會(huì)趕 上來(lái)，再下一代的顯示器技術(shù)，我們不會(huì)像平板時(shí)代那樣完全沒(méi)有準(zhǔn)備地倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)。
南方周末： 您對(duì)中國(guó)家電企業(yè)的未來(lái)還是很有信心的。
李東生：我是有信心的，一直是樂(lè)觀的。我現(xiàn)在就可以做一個(gè)預(yù)測(cè)，去年底到今年上半年是國(guó)產(chǎn)平板電視最差的時(shí)候，從今年下半年開(kāi)始， 國(guó)產(chǎn)品牌的份額在中國(guó)市場(chǎng)會(huì)逐步回升。當(dāng)然這時(shí)候國(guó)家能有政策支持的話就更好了。比如企業(yè)的增值稅如能降低5個(gè)點(diǎn)，我們的產(chǎn)品售價(jià)就能降5個(gè)點(diǎn)，就能起到 刺激消費(fèi)的作用。
中國(guó)企業(yè)應(yīng)從TCL的國(guó)際化中學(xué)到什么
不管困難和挫折有多大，一定要堅(jiān)定信心走下去，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有決心和毅力的話，國(guó)際化的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加倍放大。
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)后管理團(tuán)隊(duì)一定要本地化，在美國(guó)的業(yè)務(wù)一定要以美國(guó)人為主，在歐洲的業(yè)務(wù)一定要以歐洲人為主，不管你高興不高興，喜不喜歡，都必須這樣做。
南方周末： TCL國(guó)際化的得失，我相信您已經(jīng)被問(wèn)過(guò)一百遍了，但我們還是想再問(wèn)一遍，對(duì)于準(zhǔn)備走出國(guó)門(mén)的中國(guó)企業(yè)，您有什么忠告？
李東生：國(guó)際化是競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的中國(guó)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的必由之路，我在任何場(chǎng)合都這樣講，不要因?yàn)橄刃姓叩某蓴《绊戇@種判斷。在電子信 息產(chǎn)業(yè)、家電產(chǎn)業(yè)，成功的企業(yè)都是全球化經(jīng)營(yíng)的，只在區(qū)域市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，到今天為止幾乎都不存在了。我相信中國(guó)企業(yè)也不例外。我們的對(duì)手是拿著全球 市場(chǎng)的資源來(lái)和你一個(gè)局部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，你是很難撐得住的，為什么我們沒(méi)有早一點(diǎn)投入研發(fā)，為什么下一代有機(jī)發(fā)光體顯示技術(shù)我們投入還不大，這都是和你的實(shí)力 有關(guān)系的，所有的研發(fā)投入都要在你的銷售里找回來(lái)，你靠一個(gè)中國(guó)市場(chǎng)找和在全球市場(chǎng)找差別是很大的，而且很多技術(shù)都是國(guó)外市場(chǎng)先用起來(lái)的。
對(duì)那些已經(jīng)打算走出去的企業(yè)，首先，走出去一定很艱難，我們看韓國(guó)企業(yè)、日本企業(yè)，他們?cè)谧叱鋈サ那捌冢鷥r(jià)付的都挺大。但不管困難和挫折有多大， 一定要堅(jiān)定信心走下去，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有決心和毅力的話，這個(gè)事情的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加倍放大。第二，資源準(zhǔn)備一定要充分，很多困難是意想不到的，國(guó)際化對(duì)于中國(guó)企業(yè) 來(lái)講是一個(gè)全新的課程，之前無(wú)論做多么詳細(xì)的分析都不可能把所有的困難和問(wèn)題預(yù)計(jì)到，所以資源準(zhǔn)備變得很重要，包括人力資源和資金。TCL給大家借鑒的教 訓(xùn)就是當(dāng)時(shí)我把事情想的過(guò)于樂(lè)觀了，所以資源準(zhǔn)備不夠充分，當(dāng)時(shí)我以為是充分的，實(shí)際上不夠充分。
南方周末： 您曾講，文化和管理的觀念如何適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，這是TCL最大的瓶頸，過(guò)去一些成功的辦法現(xiàn)在可能是阻礙了，能不能具體講講？
李東生：TCL在2003年之前一直很成功，大家很自然地感到那套既成做法是最好的，2004年我們完成兩個(gè)大的并購(gòu)之后，發(fā)現(xiàn)很多 在中國(guó)市場(chǎng)成功的商業(yè)技能，在新環(huán)境里大部分都不好用。我們的人會(huì)按照慣性思維想國(guó)外的事情，把國(guó)內(nèi)的做法照搬到國(guó)外去，但國(guó)外整個(gè)環(huán)境和我們不一樣，國(guó) 外也需要快速的市場(chǎng)反應(yīng)，也需要貼近客戶，但它的操作方法完全不一樣，這樣中外員工溝通上就會(huì)產(chǎn)生很大的落差，他覺(jué)得你不懂，你這樣的要求是根本做不到 的，你覺(jué)得他根本就沒(méi)有按照我的要求去做。實(shí)際上雙方都有問(wèn)題，我們并購(gòu)的是一個(gè)正在走下坡路的公司，他們的很多做法確實(shí)也到了要改的時(shí)候，但我們并沒(méi)有 能力促成這種改變和提高，所以造成了組織效率的降低，這個(gè)損失就很大。
南方周末： 管理能力如何適應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，對(duì)中國(guó)企業(yè)的確是巨大的挑戰(zhàn)。
李東生：要把國(guó)際業(yè)務(wù)的管理系統(tǒng)建立起來(lái)，規(guī)范是一個(gè)方面，組織要講規(guī)則，不要過(guò)多強(qiáng)調(diào)個(gè)人的因素。另外跨國(guó)經(jīng)營(yíng)后你真的不可能指望 自己人能夠在短時(shí)間之內(nèi)把這個(gè)責(zé)任擔(dān)起來(lái)，所以管理團(tuán)隊(duì)要本地化，在美國(guó)的業(yè)務(wù)一定要以美國(guó)人為主，在歐洲的業(yè)務(wù)一定要以歐洲人為主，不管你高興不高興， 喜不喜歡，都必須這樣做。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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