做加法不如做減法
在永輝超市的發展過程中，張軒松坦陳也曾經在模式上出現過偏差。“曾經我們也考慮過要不要在超市里設立家電大賣場。還有，我們曾經試圖在超市旁開設綠色網吧。”然而種種嘗試偏離了核心業務。
在痛定思痛之后，張軒松決定把超市的核心業務定義為“快速消費品”。這中間包括三大部分，第一是生鮮類，第二是服裝鞋帽，第三是食品用品。
與其他超市不同的是，它結合了傳統農貿市場與現代超市的特點，既有農貿市場的價格優勢以及新鮮、品類齊全的生鮮產品，又帶來了現代超市舒適的購物環境和一站式購物體驗。其經營模式被國務院七部委譽為中國“農改超”推廣的典范，亦是國內首批將生鮮農產品引進現代超市的流通和農業產業化企業之一。
“很多企業都擅長做加法，因為現在的中國機會很多，有很多難以抵御的誘惑。但做減法很難。砍掉哪一塊業務都很不舍。”張軒松用一個形象說法來比喻，“這就好比是推著衛星上天的助推器，一旦衛星進入軌道，就必須扔掉助推器，否則就會變成運行的負擔。”
企業的核心在于顧客
“模式不是重點，企業的核心永遠是顧客，產品是顧客和經營模式之間的鏈接。”正因為如此，永輝超市在貨品的選擇上，同樣抓住了“快”。中國人重視飲食文化，在采購食物的時候強調新鮮。這對于普通超市是一項極大的挑戰。
“在冷鏈環節，在物流環節，我們還在繼續摸索”，張軒松的表述非常低調。事實上，永輝超市在配送中心和采購模式上自成一體。截至2011年中期，公司共有采購人員1600人，其中生鮮采購人員700人。而采購的文化與同行最大的區別就在于強大的“買手”文化，這不同于“坐商”（僅僅在辦公室打打電話與上游供應商談判實現返點和進場費），而是需要真正去研究商品屬性、價格和消費者的適配性，向商品源頭直接采購，以實現高毛利。
對于服裝等品類，張軒松同樣抓住這一特點，“價格便宜質量好、適合居家、適合工薪階層。”
一些賣場在做大以后往往打通所有上下游鏈條，爭取更大的利潤。對此，張軒松并不打算效仿。他們嘗試過種植。但現在他的提法是“還利于農，還利于工。超市只掙流通環節的錢”。
“我眼中的創新不一定是像蘋果那樣的顛覆性創新。只要每天都有改進，這樣持續不斷的改進，就是創新。”張軒松表示。
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