當今，不少企業已經充分意識到創新是生存和發展的關鍵。因此，如何打造自身的創新能力就成了每個企業關注的話題。一般而言，人才、資金、創新文化與合理的創新策略是一個企業形成創新能力的要素。但近期的一項研究表明，一個具有創意的領導人才是決定企業創新能力的關鍵。
哈佛商學院克里斯頓森教授經過對全球型企業的六年跟蹤后發現，一般企業的高管認為他們的責任并不是自己參與創新，而是提供良好的環境以促進員工們去創新。與此相反的是，最具創新能力企業的高管則認為創新本身就是他們最重要的工作內容。所以，他們并不只是把創新任務分派給手下去完成，而是親力親為。這樣的高管就稱為創意型領導人（creative leader），他們才是一個企業具有強大創新能力的關鍵。
當然，創意型領導人并非技術研發人員，他們直接參與的不是去實驗室搞科研，而是從事產生企業戰略性創意的五種行為，即關聯（associating），發問（questioning），觀察（observing），試驗（experimenting）及交流（networking）。關聯就是將不同領域的表面上毫不相關的知識，經驗及解決方案成功地融合在一起，形成對一個問題的嶄新理解和視角，即知識的雜交。這是創意的最核心步驟，其他四項創意行為都以其為基礎而展開。最具有創意的想法，往往都是從多學科跨領域的雜交過程中產生的，這種現象被稱為麥帝地奇效應（Medici Effect）。
易貝（eBay）的創建人奧密達和蘋果已故總裁喬布斯都是運用關聯方法產生新創意的能手。易貝本身就是網絡公司、虛擬市場、普通日用品和報紙廣告的融合。喬布斯則將書寫藝術、電腦、奔馳汽車的完美技術細節和東方內觀哲學巧妙結合，構思出美觀高效令人驚嘆的iMac。喬布斯一生都在探求由這種多元融合而產生新產品的方法。他也曾說，創意就是把看似不相關的事聯為一體。正是因為他的這種創新理念，蘋果特立獨行，雖然是全球大型企業，但它從來不設置事業部（SBU），就是為了促進各部門之間的交流和碰撞，通過雜交產生優異的創新。
CEO創意行為的第二項“發問”（questioning），是指不斷提出用來挑戰現有定論、慣常思維和行為的問題。這樣的CEO不斷給自己和員工提出的問題就是：如果我們不照常理為之，會有什么結果？正因為他們積極摧毀舊的思維方式和行為方法，才令企業不斷推出讓人耳目一新的創新。這些創意型CEO關心的主要問題不是如何讓現有的過程更好，而是為什么要采用現有的這個過程。也就是說，他們深入地挑戰現有過程下的最基本假設和運作條件。他們問的不是怎樣（How）而是為什么（Why）和為什么不（Why Not）。正是因為這種發問方式使得戴爾（Dell）看到原有電腦行業的缺陷，而創立了電腦直銷的新商業模式，從而異軍突起，成為電腦業的領軍人物。
創意型總裁還善于觀察（observing）。他們不但可以高瞻遠矚，而且極其關注細節。他們尤其善于深入地觀察表面平常的現象，比如用戶行為的特征，并從中看出旁人忽略的關鍵細節。從這個意義上說，他們如同社會學家，隨時用放大鏡細心觀察周邊的世界。美國極其成功的財務軟件公司財捷集團（Intuit）的總裁庫克，就是在觀察到用戶在進行個人財務管理時遇到的種種問題及蘋果早期電腦莉莎（Lisa）的圖形用戶界面后，萌生了開發與現實生活中的財務媒介外觀相似的用戶界面的念頭。這項創意使得他推出的財務軟件在第一年就占據了50%的市場份額。
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