出擊擴(kuò)張
雖然戰(zhàn)略性收縮普遍成為跨國(guó)公司應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)和持續(xù)經(jīng)濟(jì)低迷的一種理性選擇。但與此同時(shí)，另一些公司基于對(duì)未來的判斷，提高了新興市場(chǎng)和新興產(chǎn)業(yè)在全球戰(zhàn)略中的比重，搶占下一個(gè)繁榮的先機(jī)。
日本大型綜合商社丸紅5月29日就以36億美元全資收購(gòu)美國(guó)第三大糧食公司GAVILON，獲得其在全美擁有的140處以上糧食集散地和龐大的糧食集散流通網(wǎng)以及在巴西、澳大利亞和烏克蘭等主要糧食產(chǎn)地的基地，從而躋身全球主要糧食貿(mào)易商之列。而就在此前8天，同在亞洲的中國(guó)公司大連萬達(dá)集團(tuán)與美國(guó)AMC影院公司簽署并購(gòu)協(xié)議，萬達(dá)出資26億美元，收購(gòu)AMC100%股權(quán)及債權(quán)。
“并購(gòu)的確是很好的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，里斯伙伴（中國(guó)）營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理張?jiān)普f，但企業(yè)進(jìn)行多元化并購(gòu)擴(kuò)張的前提應(yīng)該是，在原有的領(lǐng)域，或者是主導(dǎo)品牌已經(jīng)做到行業(yè)領(lǐng)先位置、有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)、穩(wěn)固支配地位。比如寶潔第一個(gè)象牙皂做到絕對(duì)優(yōu)勢(shì)了才開始做其他，豐田在本品牌做好后，才開始做克萊斯勒。
其次，企業(yè)擴(kuò)張中的并購(gòu)，最好是強(qiáng)化現(xiàn)有品牌優(yōu)勢(shì)的，有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的，比如寶潔收購(gòu)的潘婷、伊卡璐等，既把握了新的機(jī)會(huì)，又鞏固了現(xiàn)有的品牌位置。
而糟糕的并購(gòu)擴(kuò)張策略主要是兩種，一種是看到某個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)，就試圖通過收購(gòu)一個(gè)公司來進(jìn)入這個(gè)行業(yè)；另一種就是收購(gòu)了互補(bǔ)型的企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)失掉了焦點(diǎn)，讓消費(fèi)者對(duì)品牌的心智認(rèn)知產(chǎn)生混淆。哈佛大學(xué)商學(xué)教授邁克爾·波特在對(duì)近50年的并購(gòu)案例研究中發(fā)現(xiàn)，這兩種并購(gòu)的失敗率是80%。
而除了并購(gòu)本身，企業(yè)自身的整合能力也很重要，雖然寶潔也通過諸多收購(gòu)來壯大自己，比如洗發(fā)水品牌中草本系列的伊卡璐就是收購(gòu)來的，但更重要的是，在這個(gè)龐大的消費(fèi)品帝國(guó)中，其產(chǎn)品的研發(fā)和調(diào)研、營(yíng)銷、策劃、傳播體系完善，而在其終端也能形成集約化經(jīng)營(yíng)，利用品牌間的協(xié)同效應(yīng)形成整體優(yōu)勢(shì)。
張弛背后的秘密
一邊是企業(yè)的出擊擴(kuò)張，一邊是品牌的斷腕收縮，看似十分矛盾，其實(shí)，這一張一弛之間，隱藏著莫大的玄機(jī)。而事實(shí)上，張?jiān)瓢l(fā)現(xiàn)其實(shí)很多跨國(guó)公司一直在擴(kuò)張、收縮，再擴(kuò)張、再收縮的怪圈中徘徊。
企業(yè)在進(jìn)行全面擴(kuò)張戰(zhàn)略的時(shí)候，通常是其主業(yè)做得比較好之后，希望通過多元化的方式培養(yǎng)新的增長(zhǎng)模塊，其并購(gòu)的戰(zhàn)略應(yīng)該是符合當(dāng)時(shí)的行業(yè)未來需求和公司戰(zhàn)略方向的。
只不過，收購(gòu)之后，潘亦藩認(rèn)為，該公司可能會(huì)發(fā)現(xiàn)其進(jìn)入的領(lǐng)域可能并不像原想設(shè)想的那樣簡(jiǎn)單，每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域可能或遇到不同的強(qiáng)勁對(duì)手，或者因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形勢(shì)的問題，自己的主業(yè)或核心品牌都顧不過來等狀況，只有通過歸核化的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，將與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的，或者關(guān)聯(lián)度低的品牌先賣掉。福特出售沃爾沃的時(shí)候，就是金融危機(jī)之下，母公司現(xiàn)金流遭遇問題，不得不采取的斷腕措施。
當(dāng)盲目擴(kuò)張遇到問題后，通過收縮聚焦的方式往往可以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，擺脫困境。如同通用汽車原先9個(gè)品牌重組后只剩4個(gè)品牌，卻很快實(shí)現(xiàn)盈利。
但是在資本市場(chǎng)的增長(zhǎng)要求的推動(dòng)下，而企業(yè)管理層也不夠清醒的情況下，處于上升周期的企業(yè)，往往又覺得自己什么都能做，不得不再次擴(kuò)張，來實(shí)現(xiàn)一些“不必要的增長(zhǎng)”。
由于中國(guó)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在還不是很成熟，不同行業(yè)內(nèi)還有很多發(fā)展空間，而這給企業(yè)的多元化創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。不過沃特財(cái)務(wù)（中國(guó)）CEO張志浩認(rèn)為，當(dāng)前及今后一段時(shí)期全球經(jīng)濟(jì)和金融市場(chǎng)面臨太多不確定因素，同時(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)也面臨穩(wěn)增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)的艱巨考驗(yàn)，中國(guó)企業(yè)在跨境并購(gòu)擴(kuò)張抑或是日常經(jīng)營(yíng)中，還是應(yīng)該采取更審慎的態(tài)度。
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