在錯(cuò)誤的道路上停止前進(jìn)，也是一種前進(jìn)。
全球知名的運(yùn)動(dòng)品牌耐克公司深諳，做對的事情是戰(zhàn)略，把事情做對是策略，在面臨各種原材料成本上漲的壓力下，其最新的戰(zhàn)略是將旗下茵寶( Umbro )足球用品與Cole Haan鞋類及配件這兩個(gè)品牌出售。
“這將使我們縮減產(chǎn)業(yè)成本，專心于核心產(chǎn)品的研發(fā)，能夠?qū)①Y源集中在對于耐克公司來說潛力最大的機(jī)會(huì)上，以繼續(xù)推動(dòng)可持續(xù)的盈利型增長。”該公司CEO馬克-帕克說。在他看來，其同名品牌以及喬丹、匡威與Hurley品牌中蘊(yùn)藏著更多的潛力，而且后面三個(gè)品牌擁有“獨(dú)一無二的客戶關(guān)系”，對耐克品牌形成補(bǔ)充。
不只是耐克，近兩年來，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景不明和資金鏈吃緊的壓力下，多數(shù)跨國公司基于實(shí)際的考量，開始實(shí)行斷腕式的戰(zhàn)略性收縮，如美國三大汽車企業(yè)拋售了沃爾沃、路虎、捷豹等高端品牌，寶潔賣掉了品客薯片，輝瑞賣掉了營養(yǎng)品業(yè)務(wù)。
而這些品牌中，不少都是他們曾經(jīng)的收購對象，比如茵寶（Umbro）足球用品就是耐克在2008年收購的。在紛繁的“買賣”倒騰中，是什么主導(dǎo)他們的擴(kuò)張和收縮戰(zhàn)略呢？
“斷腕”：砍機(jī)會(huì)的挑戰(zhàn)
就像壁虎遇到危險(xiǎn)會(huì)斷尾脫身一樣，通過斷腕的方式來調(diào)整自己，北大縱橫管理咨詢集團(tuán)高級合伙人潘亦藩認(rèn)為，有時(shí)是為了更好地進(jìn)攻而進(jìn)行的防御。
品牌收縮通常是在其品牌戰(zhàn)略的指導(dǎo)下有步驟地按計(jì)劃進(jìn)行，耐克計(jì)劃出售上述兩個(gè)品牌，除了外界經(jīng)濟(jì)因素，也是其品牌策略調(diào)整的一部分。
此前，耐克也有不少類似斷腕的動(dòng)作。2007年耐克以6000萬美元出售了其服裝品牌STARTER，因?yàn)槠湓鲩L表現(xiàn)不如耐克的其他品牌。一年后耐克又以2億美元的價(jià)格，將其1995年以3.95億美元的價(jià)格收購的著名曲棍球運(yùn)動(dòng)品牌Bauer，出售給了一家私募股權(quán)公司Kohlberg，因?yàn)樵撈放埔恢痹鲩L乏力。
在潘亦藩看來，越是好的企業(yè)機(jī)會(huì)越多，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)愿意把自己賣給該企業(yè)，對于這些大企業(yè)來說，真正的挑戰(zhàn)不是找機(jī)會(huì)，而是砍機(jī)會(huì)。如果在短期增長、擴(kuò)大銷售額的誘惑下，饑不擇食地收購了一些看起來沒問題的企業(yè)，可能會(huì)為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展造成很大的麻煩。
企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略的時(shí)候，一定要找到核心優(yōu)勢，利潤最大的、客戶最滿意的、市場地位最高的品牌則一定要保留，他認(rèn)為，可以砍掉的往往是不盈利的品牌和盈利也對主營業(yè)務(wù)發(fā)展沒有幫助的品牌。
比如產(chǎn)品線現(xiàn)橫跨9個(gè)品類，擁有20多個(gè)國際知名品牌的雀巢，在2008年，就出售了專門生產(chǎn)眼科產(chǎn)品愛爾康（Alcon）77%的股份。此前，雀巢也曾關(guān)閉或出售了業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳的150個(gè)工廠，但卻絕少有將“搖錢樹”掛牌出售的先例。
“雀巢的優(yōu)勢主要是資金雄厚、產(chǎn)品路線廣，品牌影響力大，但是在細(xì)分行業(yè)卻不及競爭對手的專和精。”中投顧問分析師簡愛華認(rèn)為，這也與雀巢的轉(zhuǎn)型相關(guān)，它正準(zhǔn)備從靠即食嬰兒食品和速溶咖啡起家的老牌歐洲公司，轉(zhuǎn)型為一個(gè)健康、營養(yǎng)、高科技和個(gè)性化飲食的倡導(dǎo)者。
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