高效利用關系網絡
大多商人都接受這樣一個觀點，即：大部分的時間都必須花在并不重要的交互上，譬如不必要的e-mail、官僚式的審批、浪費時間的會議以及行程安排等瑣事的決策。
顯然，想徹底擺脫所有這些互動是不可能的。但是，如果能更小心地設計個人的非正式網絡，就能提升10%乃至20%的效率。具體的做法有：認識到高層團隊中的每一名成員都是更廣大關系網的中心；仔細選擇何時、如何以正確的方式接洽到正確的人；支持這些關系的保持；對于那些有能力維持有利人際關系網的高管應該鞏固其領導力。
在對一家擁有700名員工的軟件企業進行關系網絡分析時發現，一些部門與高層團隊的聯系較之另外一些部門緊密許多——而這與各部門對于公司的價值并無特別關系。這項Cye研究幫助高層團隊意識到他們需要更廣泛地與組織上下接觸。每一個高層團隊成員都能從定制報告中看到哪些部門從直接的非正式聯系中獲得了活力，而哪些沒有。隨后，高管們改變了他們的行為，與那些以前忽略了的部門加強了聯系，改變了與那些“被消防”部門一起工作的方式(引入更多生產性投資而非簡單地幫助處理危機)，并且更好地平衡了投入在整個組織上的時間和注意力。
消除關系網絡中的矛盾
高層團隊中出現人際關系緊張或者權力爭斗時，很多高管要么直接忽視這些沖突，要么視其為健康競爭。沒有幾個人去關注這些沖突背后的原因。即便是高管之間簡單的互唱反調，也往往是源自他們各自關系網絡間的隱藏爭斗。而且，即便高管們就某項變革或者創新達成了一致，公司中基層的關系網絡之間依然會出現沖突，對績效產生破壞性極強卻無跡可尋的影響。因此，當一個高效力的領導團隊爆發出突然的、莫名其妙的沖突時，最好從關系網絡和次級小組層面去尋找原因。
不久前，一家著名食品公司的研發創新部門高層因研發回報率太低而一直苦思不得其解。由于公司的創新投資沒能有效地轉化為產品上市，還錯失了幾次競爭機會，研發部門開始了為期半年的隊伍建設工作，以期促進員工更有效率地工作。但這一舉措并未成功。
于是，為了進一步解決這一問題，食品公司就公司的關系網絡進行了摸排，分析了信息流、決策制定、信任度以及人們的目標。結果發現，那些非正式影響力很高、專業性很強的營養學家們對研發創新特別懷疑。這些人對于創新太過警惕，幾乎不在正式場合談論自己的看法，而是喜歡在非正式場合討論。高層團隊甚至還沒聽到他們的想法，那些本來很好的主意就已經被剔除了。
由于這些營養學家們掌握了非正式信息渠道，他們對關鍵決策的影響實質上大于那些職位更高的人。可見，高層團隊在解決問題期間沒有找對商談的人。
在了解了這些情況后，高層團隊開始跟其他的研發部門專業人士建立起聯系，特別是那些有創新點子的人。這些新關系令高層團隊更廣泛地了解可能的產品創新。此后一年內，研發人員的創新抵觸情緒逐步消弭，公司投資開發了更多新產品上市。
“刷新”高層團隊
有時候需要經歷危機才能發現高層團隊的效力究竟如何。當微軟遭遇反托拉斯訴訟時，曾有一些高管提出將公司一分為二，但最終微軟的領導還是決定想盡辦法維持整體統一。這一決定中最引人矚目的要素之一便是高層團隊認識到了一種潛藏的長期存在的管理能力：集中的非正式公司關系網絡。要知道，微軟的高層很少被孤立，他們總是與公司中的其他員工保持接觸。于是，就保持一個整體的問題，從比爾？蓋茨開始往下的每一名高管都花了大量的時間精力來與公司內部的員工交流，獲得了公司內部的認同。而且所幸，政府最后同意不拆分微軟。
并非所有公司都有稱職的高層團隊。一個高效有力的高層隊伍不僅僅需要行動緊密結合，在CEO的指示下積極合作。它還要求能夠：正確選擇何時應該將次級工作小組塑造為真正的團隊，分擔責任，專注目標；何時單一領袖小組的簡明清晰和迅捷更加合適；什么時候集中的關系網絡更勝于一個團隊；什么時候應該建立起高管與公司其他部門的關系，而非傳統的團隊建設；什么時候應該將沖突放到基層解決，而不是在高層團隊內部。完成上述要求需要卓越的領導天賦、堅定的決心以及一系列細致的選擇。如能做到，公司高層團隊必將更上一層樓。
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