然而，公司中沒有人意識到這一點，因為每個人都錯誤地把銷售定義為交付分銷商——這是法律上和會計上的定義，而不是經濟學上的定義(順便說一句，通常也是錯誤的定義)。一個最簡單的消費者購買行為抽樣調查——例如每個月對1%的分銷商進行實際銷售抽樣——就可以讓公司知道發生了什么事情，應該采取什么措施。
但是，熟悉成長中的小企業的人都知道，這種缺乏數據資料的情況是非常普遍的。因此渴望成長的中小型企業需要捫心自問：“為了真正掌控企業、知道我們的企業究竟發生了什么事情，我們需要額外了解什么信息?企業的真正成本和真正效益是什么?”在信息不足給企業造成嚴重損失之前，企業必須完善此類信息。
第四，希望獲得成長的中小型企業必須專注于技術、產品和市場，避免分散精力。舉例來說，一家制造商每年在其本國市場(美國)的銷售額是1200萬美元——五年前只有300萬美元。然后它開始了Cye國際化經營，在日本建立了一個合資公司，在歐洲建立了兩個小廠。經過五年的努力，這些合資經營項目的銷售額達到了150萬美元，實際上每年損失60萬美元。更糟糕的是，這些項目占用了公司主要人員1/3的時間，他們永遠奔波在公司和大阪、漢堡之間以“擺平事情”，然而，由于總是來去匆匆，他們不可能真正解決任何問題。
要么開發出自己的“主打產品線”或者“標志性產品”，要么相反，在把公司產品送到折扣店以爭取“在大眾市場中占有一席之地”的嘗試失敗后，采取“流行的低價路線”。
企業成長需要付出大量的精力，尤其是在管理方面。它要求專注于能產生結果的領域。它還要求人們愿意放棄徒勞無功的領域，無論這個領域在企業剛涉足時看起來多么有前景。
第五，中小型企業通常負擔不起頂級管理的費用，但是如果它想成長，最好能保證提早做好頂級管理的準備，因為這是企業成長起來后所必需的。小的成長型企業通常都是從一兩個人的創意起步的，這些企業家通常都非常有遠見、沖勁、能力和勇氣，但他們也是普通人，他們也有缺點。
舉例來說，有一家公司的創始人具有優秀的產品想象力、卓越的產品設計開發和推廣能力，他憑借自己的能力建立起了一個快速發展、極其成功的小企業。但是這樣的人通常缺乏財務觀念，容易成為孤家寡人，喜怒無常，不善于與人交往。
如果他責任心很強，那么他幾乎肯定會扼殺企業。他會強迫自己去做財務以及其他自己無法勝任的工作，在自己不擅長的事情上面浪費了太多時間，結果讓他忽視了自己擅長的事情。幾年之后，當成長危機來臨時，這樣的企業通常將不復存在，因為它早已喪失了當初創始人賦予它的優勢。
一個常見的誤區是，經營者漠視人事、財務或分銷等業務，而醉心于產品設計、開發和推廣。
三四年之后，他的企業也會陷入危機。當然這樣的企業還有咸魚翻身的機會，至少它有適當的產品，并且市場定位正確。但也有可能永遠停滯不前，企業所有人可能無力控制大局，在營救企業的行動中被拋棄。
中小型企業要想成長，需要問自己以下問題：“在這個企業中，什么是關鍵性工作(人力和財務通常在每個企業中都是關鍵性工作，但這不是僅有的兩項)?”高層領導者要問：“哪些關鍵性工作適合由高層領導者擔任?哪些同事可以在目前職能的基礎上再分擔一些當前管理者不適合擔任的關鍵性工作?”
接下來就是把特定的關鍵性工作分配給這些人，分配工作時最好采用不公開的方式，不需要改變頭銜，也不用多花一分錢。五年之后，當企業成長起來時，它也就擁有了所需要的高層管理團隊。但是要塑造這樣一個團隊需要五年左右的時間，這項工作如果不提前做，企業就不可能成長并持續壯大，它會被成長必然產生的額外負擔壓垮。
要應付中小型企業的成長危機，即便不是絕無可能，也是非常困難的。但是要預防這樣的危機卻非常容易，并且生死攸關。
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