很多研究結果表明，攻擊強大的對手很容易導致失敗。超過八成以上的新公司都以失敗告終。“行業老大”的更替，絕大多數是由于企業間的并購而非新進入者的攪局。然而，統計數據有時候會掩蓋某些真相。例如，西南航空就曾成功打破美國航空業大公司一統天下的市場格局；而手機巨頭諾基亞在智能手機的領導地位也正遭遇蘋果iPhone和App Store的強力挑戰。除此之外，復印機行業更充滿了早期IBM、柯達、施樂，以及后來的佳能之間你追我趕的曲折斗爭……這些行業中，都屢屢上演大企業被創新商業模式打敗的戲碼。這樣的“劇情”不由地讓人好奇，究竟在遭遇創新商業模式的時候，大企業犯了什么錯誤，從而導致其市場領導地位被取代？
翻開企業歷史的故紙堆，細細品味創新商業模式出現的整個過程，不難發現，大企業幾乎在每個階段都有可能出現令人扼腕嘆息的錯誤。而復印機行業，尤其充滿了這樣的精彩橋段。由此，本文試著從創新商業模式“出現前”、“導入期”，以及“成功后”的三個階段梳理復印機企業曾經犯下的錯誤。
誤估前景，巨頭錯失新市場
大企業縱橫市場幾十年，不管是組織架構還是資源能力都形成了一定的思維定勢和行為定勢。這時候，當市場出現一種新的技術，并有可能通過創新商業模式導入商業化市場的時候,就會出現難以評估該新技術前景的麻痹性錯誤。其中，最經典的例子來自施樂復印機出現前IBM、柯達的反應。
在施樂沒出現之前，美國復印機市場已經形成了兩種成熟的復印技術。然而，不管是光影濕法還是熱干法，都會出現復印質量差（復印品總是弄得很臟）、復印效率低（每天只能復印15～20張）、無法持久保存等問題。而在商業模式上，老牌復印機廠家都采取了經典的“剃須刀-刀片”模式：復印機設備用微利銷售的方式吸引更多客戶購買，盈利的主要來源是對配件和高毛利耗材的持續銷售。復印機的主流客戶是辦公室，市場上每臺復印機的平均售價為300美元，每月復印量一般都少于100張。
恰恰在這時候，切斯特·卡爾森（Chester Carlson）發明了“靜電復印術”，采取了這項技術的復印機幾乎在所有指標上都打敗了光影濕法和熱干法：復印質量好，頁面干凈又整潔，復印速度快，每天能印數千張。然而，好的技術往往是昂貴的。切斯特·卡爾森找到了當時Haloid公司的總裁喬·威爾遜（Joe Wilson），兩人合作開發的樣機生產成本就高達2000美元。不過，值得欣慰的是，每張復印件的可變成本與其他技術生產的復印件的可變成本（配件成本、耗材成本等）可以保持相同。可誰會為這種昂貴的技術買單呢？威爾遜找到了柯達、通用電氣和IBM，希望跟它們一起努力把靜電復印術推向市場。在當時，這三家公司已經名列財富500強，不管在市場力量還是資金實力上都是值得依賴的可能合作伙伴。
這三家公司并沒有因為Haloid公司小（1955年營業收入才2100萬美元）而輕視它，而是認真地進行了調查研究。其中，IBM還專門委托了著名的波士頓咨詢公司作了獨立的市場分析，可得到的結論卻是悲觀的。通過市場調查，該項市場分析估計靜電復印術的市場總需求量最多不會超過5000臺。隨后，柯達和通用電氣也分別獨立地得出了類似的結論。
最終，IBM的意見表達了大企業的思路：“盡管靜電復印技術在很多方面都很先進，但是‘以更高的成本獲得更好的質量’并不是一個可以取勝的訴求。”的確，最終以靜電復印術為基礎的914型號復印機的市場最終定價高達2.7萬美元，如果采取“剃須刀-刀片”模式，與平均售價300美元的傳統復印機相比毫無優勢，完全無法導入市場。IBM、柯達和通用電氣在整個評估過程中非常專業，對這種新技術也很重視，在專業素養和態度上的表現無懈可擊；但是，用傳統的模式去評估新技術，就難免扼殺創新商業模式出現的可能性，最終不免與新技術的市場機會失之交臂。
事實上，914型號復印機并沒有采取經典的“剃須刀-刀片”模式，而是租賃服務模式。售價為2.7萬美元的復印機，客戶每個月只需支付95美元就能租到一臺，在每個月內如果復印的張數不超過2 000張的話，則不需要再支付任何其他費用，超過2000張以后，每張再支付4美分。由于復印質量高且速度快，絕大多數客戶幾乎一天就要復印2000張，從租期的第二天開始就源源不斷地為Haloid公司貢獻大量額外收入。
Haloid公司后來改名為施樂，年收入從1955年的2100萬美元增長到了1972年的25億美元。事實證明，由于IBM、柯達等大公司看走了眼，直接促成了一家新財富500強競爭對手的出現。
盲目自大，施樂反哺“群狼戰術”
很多創新企業在剛進入市場的時候都比較弱小，這時候，作為大企業經常會犯下輕視創新企業、不承認對方是競爭對手的錯誤。如果小企業再謙虛低調一點，再多一些奉承大企業，那么大企業離驕兵必敗也就不遠了。
延續前面的故事，施樂在成就自己偉大傳奇之后，通過多次的并購和不斷增加復印機的功能，壟斷地位日益得到加強，在1976年曾一度達到82%的市場占有率。
但是，施樂的復印機并非完美得無懈可擊。事實上，由于施樂復印機體型大、價格高，即使是大公司一般也只能購買一臺，放在固定的地點“集中復印”。由于操作復雜需要專業人員管理，這樣一來，即使是總裁想要復印什么機密文件也要操作人員過目，保密性不夠。而集中復印也給大辦公面積的員工帶來不便。而對于財力不夠的小公司，施樂的復印機只能是一個可望而不可及的夢想。這些問題都給后來者留下了攻擊的漏洞。
當然，施樂并非沒有意識到潛在競爭對手的威脅。相反，施樂先后申請了500多項專利，試圖阻斷后來者所有可能的突破口。然而，事實證明，大企業對小企業的圍追堵截總是難以奏效的。不久后，施樂的真正對手出現了，這就是佳能。
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