集團管控有一些重大問題，必須引起我們的關注。
第一個問題是集團沒有戰略，淪為出資人。有很多集團，事實上在子公司面前就是出資人。子公司做完預算以后，報給給集團，做完戰略以后也匯報給集團，讓集團看看好不好，好的話你給我要政策去，要貸款去。集團要幫子公司配置好這，配置好那，最終母公司就只好徹底淪為出資人。甚至有很多母公司宣稱其就是給下面做服務的，徹底把自身弱化，弱智化，機關化。
第二個問題是，作為一個投控型集團，如果卻沒有投資管控體系，就完蛋了，。企業家應該認識到，投資前，投資中，投資后，今天的投資結構就是明天的產業結構。現在很多女孩子，大學沒畢業就發家了，靠的是什么，給自己買上一張頭等艙機票，一坐，坐在里面，和旁邊肚子比較大，頭發比較少的一搭話就發家了，這叫投資結構取勝。產業結構已經不再重要了，對這個女孩子來講產業結構是學得好不好，投資結構就是投得好不好，當然我們要批判狹隘、低檔的道德水準，但是我們必須歌頌背后高檔的戰略思維，我們就把二者分離。企業在保證其戰略和道德倫理不低的狀況下，思維要上去。集團投資管控到位了沒有，在這個時代之下，集團應該思考到底該投什么。
第三個問題是，集團缺乏管控理念，人治化操作，忽視管控體系的長期建設。許多集團發展了多少年了，也沒有建立起一套集團管控體系，一直就是靠母公司的大老板們，和子公司高管層之間的人格魅力。甚至寧波有個做服裝的老總，比較驕傲的一個人，宣稱我從來不管子公司，然后他收了一家上市公司，要求上市公司的老總只向他一個人匯報，收的時候就告訴，我的副總都不會來過問你，這個公司能發展得怎么樣。可以想見，那一定是非常糟糕的。
第四個問題是集團沒有法務管理體系，缺乏基于治理的干預能力。集團在子公司里面，各個子公司的章程、議事規則里面，沒有一些特殊的利我條款，當子公司里有一些特殊的事，母公司要想正確地干預一下都沒有法理抓手。看看有些集團的法務部，就兩三個小孩，讀過法律，沒在律師事務所里實習過，更沒有拿到律師牌照，然后有一個總法律顧問，還是跑江湖的，動不動來了以后就出點有利于其個人的建議，最好打起官司他能代理起來。就這樣一個法務體系，是不可能把子公司治理好的。，事實上當今企業對治理的忽視、漠視和無知，已經到了一個非常可怕的高度。
2006版的《公司法》，本身內含了一個最新的立法思考，“私法自商”，就是幾個股東之間的條款，可以自己商量著來，只要不違憲，不違反《公司法》最基本的硬條款，剛性條款，就是可以的。但是現在很多企業的章程仍然是標準化、格式化章程，并沒有充分領會《公司法》所傳達的精神。
第五個問題是母公司空心化、機關化、縮編化、文職化、增值服務差。現在有不少集團形式上是個集團，有個總部，但實際上并沒有進行集團化運作，子公司過于強大，母公司管不住他們。而母公司在總部部門的設置上也非常不到位，沒有一些關鍵的專業化管理或管控功能的承接機構，反而更多的是一些后勤服務機構，都是些行政機關，不發揮具體的管控作用，文職化非常嚴重。但是我們要求在集團管控中，母公司一定要有一個清晰的管控定位，她是戰略決策中心，資源配置中心，人才培養中心，制度輸出中心等等，通過這樣的一些功能定位，來實現母公司的價值創造和輸出的作用，這樣才能讓下屬公司更服氣，更服管。否則下面的公司感受不到上面的溫暖，感受不到母公司給我帶來的作用，反而覺得自己比母公司更強，自己不需要依賴母公司來發展。如果這樣下去的話，母公司就會越來越弱，越來越被架空，越來越空心化、機關化、文職化，惡性循環，集團化運作也就名存實亡了。
第六個問題是集團缺乏派出人員管理體系。在很多集團里面，母公司就是個食利階層，吃利息的，而不是給子公司做幫助的，缺乏派出人員管理體系，派出的人感受不到組織上對他持續的信賴和對他職業發展的考慮。這些派出人員在子公司里面過不久“屁股就坐偏”了，就百分之五十甚至百分之八十以上占到子公司那邊去了，慢慢地就不代表集團的意志了。還有些派出的人員輪崗回來了以后，集團無處安置，就把人家放到閑差閑崗上去。結果這些派出人員大好的青春年華，職業卻沒有得到發展。所以如果集團不能善待派出人員，不能清晰地讓大家看到派出以后的職業發展的話，這些人是不大愿意繼續為你來做付出的，他們的“屁股坐偏了”就情有可原了。
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