封閉式創(chuàng)新極其容易導致“硅谷悖論”：最善于進行技術創(chuàng)新的企業(yè)往往也是最不善于從中贏利的企業(yè)。典型例子就是施樂的PARC，其建立初衷是為了避免破壞性創(chuàng)新對企業(yè)的傷害，其研究人員的大多數(shù)創(chuàng)新為整個社會尤其是計算機領域做出了巨大的貢獻，但是并沒有為施樂的復印機業(yè)務帶來好處，施樂“副產品”的市場應用甚至超過了主營產品。因此，我們可以用一個“漏斗”來形容在封閉式創(chuàng)新模式下，創(chuàng)意從產生到最終成為進入市場的產品的過程。
在知識經濟時代，企業(yè)僅僅依靠內部的資源進行高成本的創(chuàng)新活動，已經難以適應快速發(fā)展的市場需求以及日益激烈的企業(yè)競爭。在這種背景下，“開放式創(chuàng)新”正在逐漸成為企業(yè)創(chuàng)新的主導模式。該觀念指出，企業(yè)應把外部創(chuàng)意和外部市場化渠道的作用上升到和封閉式創(chuàng)新模式下的內部創(chuàng)意以及內部市場化渠道同樣重要的地位，均衡協(xié)調內部和外部的資源進行創(chuàng)新，不僅僅把創(chuàng)新的目標寄托在傳統(tǒng)的產品經營上，還積極尋找外部的合資、技術特許、委外研究、技術合伙、戰(zhàn)略聯(lián)盟或者風險投資等合適的商業(yè)模式來盡快地把創(chuàng)新思想變?yōu)楝F(xiàn)實產品與利潤。例如，CD-R技術的主要擁有者為Philips及Sony公司，但是他們并不需要親自生產光碟，因為光碟生產廠商每生產一張光碟，就要支付其生產成本的32%～42%作為專利使用費，Philips及Sony公司僅靠專利費就可以賺得盆滿缽滿。2004年，Philips消費電子產品的凈利潤是2.49億歐元，而技術轉讓費帶來的凈收入就高達0.97億歐元，已成為Philips最大的利潤來源。又如，微軟已經在有計劃地實施“技術輸出戰(zhàn)略”，其原因之一是由于技術維持費用日益增加，“技術庫存已經不是財富而是包袱”。
開放式創(chuàng)新有助于克服克里斯坦森教授（Clayton Christensen）提出的“創(chuàng)新困境”，即在封閉式創(chuàng)新模式下，企業(yè)如果不創(chuàng)新，就難以生存；如果創(chuàng)新，則面臨巨大風險，甚至陷入困境。這是因為，在開放式創(chuàng)新背景下， 中小企業(yè)的創(chuàng)新活動發(fā)揮了越來越重要的作用。例如，1991年，美國中小企業(yè)申請的專利數(shù)占到總專利數(shù)的55%。中小企業(yè)的研發(fā)效率也高于大企業(yè)，研究表明：中小企業(yè)平均每個員工完成的技術創(chuàng)新成果是大企業(yè)員工的2倍；其中，一流創(chuàng)新成果是大企業(yè)的1.9倍，重大改進是1.92倍，一般改進是2.46倍。很多大企業(yè)已經開始大幅度消減內部研發(fā)經費，轉而通過購買外部技術或收購中小企業(yè)的方式，在其他企業(yè)研究成果的基礎上進行再創(chuàng)新，這極大地降低了創(chuàng)新風險、提高了創(chuàng)新效率。
開放式創(chuàng)新的最終目標是以更快的速度、更低的成本，獲得更多的收益與更強的競爭力。我們可以用一個“篩子”來形容在開放式創(chuàng)新模式下，創(chuàng)意從產生到最終成為進入市場的產品的過程，即企業(yè)不僅自己進行創(chuàng)新，也充分利用外界的創(chuàng)新；不僅充分實現(xiàn)自己的創(chuàng)新的價值，也充分實現(xiàn)自己創(chuàng)新“副產品”的價值，這主要通過圖2中的滲出機制和途徑（包括由企業(yè)雇員創(chuàng)立新的企業(yè)、外部專利權轉讓或者員工離職等）實現(xiàn)。與圖1相比，圖2還有一個細節(jié)，就是在封閉式創(chuàng)新模式下，企業(yè)對市場機遇與技術機遇的認識都是從內部出發(fā)的，這很可能出現(xiàn)供給與需求的偏差；而在開放式創(chuàng)新模式下，企業(yè)對市場機遇與技術機遇的認識都是從外部出發(fā)的，這使得“有效供給”更為可能。
開放式創(chuàng)新實現(xiàn)途徑：利益相關者管理
開放式創(chuàng)新是各種創(chuàng)新要素互動、整合、協(xié)同的動態(tài)過程，這要求企業(yè)與所有的利益相關者之間建立緊密聯(lián)系，以實現(xiàn)創(chuàng)新要素在不同企業(yè)、個體之間的共享，構建創(chuàng)新要素整合、共享和創(chuàng)新的網(wǎng)絡體系。具體的利益相關者包括：
● 全體員工，而不僅僅是研發(fā)人員。一般地，研發(fā)人員注重技術先進性，生產人員注重成本領先，營銷人員注重有效滿足顧客需求，因此，只有集合所有員工的智慧，才能有利于開放式創(chuàng)新。如上海寶鋼提倡“全員創(chuàng)新大有可為”的新觀念，形成了“人人是創(chuàng)新之人，時時是創(chuàng)新之時，處處是創(chuàng)新之地”的企業(yè)文化，極大增強了企業(yè)的創(chuàng)新活力。杜邦公司也大力鼓勵全員參與創(chuàng)新，提倡“不要控制失敗的風險，而要控制失敗的成本”。
● 顧客，尤其是苛刻的顧客。研究發(fā)現(xiàn)，大部分新產品來源于顧客提出的創(chuàng)意，而不是來源于企業(yè)內部的頭腦風暴會議或者成熟的研發(fā)活動，因此有必要將顧客從一個純粹的消費者轉化為一個合作生產者（co-designer）。有些汽車制造商就在實際造車之前，先使用模擬軟件來探測顧客的反應。另外，要特別留意苛刻的顧客。如果苛刻的顧客都能夠得到滿意，那么一般顧客得到的肯定就是驚喜了。
● 供應商。對《財富》1000強企業(yè)的大量研究表明，在新產品推介過程中，越早讓供應商參與其中，整個項目所節(jié)省的資金也就越多。
● 全球資源提供者。目前，有效整合、利用企業(yè)外部資源的能力已經成為企業(yè)創(chuàng)新能力的關鍵。NIKE就只做產品設計與營銷，其他的工作全部外包給分布在世界各地的企業(yè)來做。
● 知識工作者。企業(yè)應該密切聯(lián)系所有相關的知識工作者，密切監(jiān)視和跟蹤外部技術的發(fā)展動態(tài)，及時、經濟地購買技術，以填補企業(yè)某些方面的技術空缺。
● 競爭對手。除了關注競爭對手態(tài)勢以更有效地競爭，企業(yè)還可以與競爭對手進行基礎研究合作、建立技術標準以及共同爭取補貼等。
開放式創(chuàng)新案例
開放式創(chuàng)新的概念是從對高技術行業(yè)的案例研究中提煉出來的，但是很多傳統(tǒng)行業(yè)也開始應用開放式創(chuàng)新。我們各舉一例說明。
英特爾。英特爾公司并不像我們想象的那樣技術領先，它很少進行基礎研究，很少擁有速度最快或價格最便宜的處理器。但是，它的處理器的銷售額卻能夠超過其最大競爭對手四倍，多年來一直如此。原因就在于，與任何其他處理器企業(yè)相比，英特爾得到更多企業(yè)中更多人員的技術支持。它主要通過關注企業(yè)外部的學術研究活動和對其他新建企業(yè)進行風險投資（即設立“創(chuàng)投基金”）保持自己的技術地位。英特爾在許多大學成立“Lablet”研究所以獲得原創(chuàng)技術，并每年花費1億多美元用于資助大學的學術研究，尋求“可能有用”的創(chuàng)意。英特爾也積極嘗試合作創(chuàng)新，如2006年11月宣布成立“英特爾平臺應用創(chuàng)新同盟”，與眾多軟硬件企業(yè)進行合作。英特爾積極鼓勵員工進行創(chuàng)新，只有那些善于動腦筋、總結經驗和具有創(chuàng)新精神的員工才能立足和晉升。內部技術創(chuàng)新活動要圍繞著外部可獲得性技術資源進行，而不是與之競爭或是忽略不計。英特爾努力成為一名最新技術的“快速跟隨者”，只要有利于自己的產品，就采取“外部技術內部化”的“拿來主義”策略。
寶潔。為了全球的優(yōu)秀人才為自己所用，寶潔設置了“外部創(chuàng)新主管”這個職位和創(chuàng)建了分布在世界各個角落的“創(chuàng)新偵察員”隊伍，這個多達70人的隊伍每天的工作就是借助復雜的搜索工具查看上億的網(wǎng)頁、全球專利數(shù)據(jù)庫和科學文獻，以“大海撈針”的方式找到對公司有利的重大技術突破和專家學者。寶潔還啟動了“技術型企業(yè)家”計劃，使全球50多萬名獨立發(fā)明家成為寶潔的創(chuàng)新服務提供商。當寶潔提出技術問題，就可以從世界各地得到建設性的解決方案。當這些發(fā)明家有某些重大創(chuàng)新時，也會優(yōu)先賣給寶潔。寶潔評價創(chuàng)新的標準也從以前的注重產品的性能、專利數(shù)量等改為注重可以感知的顧客價值，即必須回答：“你的創(chuàng)意對人們的生活是否有所改變？消費者現(xiàn)在是不是能做一些他們以前所做不到的而又真正有意義的事情？”寶潔還確立了一項標準：如果自己的某項專利技術在3年之內沒有被公司內的任何部門采用，那么就將其出售給別人，甚至包括競爭對手。實行開放式創(chuàng)新以來，寶潔的研發(fā)生產力提高了近60%，創(chuàng)新成功率提高兩倍多，而創(chuàng)新成本下降了20%。曾經暮氣沉沉的寶潔公司，在2007年全球最具創(chuàng)新能力的企業(yè)中名列第六。
我國的一些企業(yè)也在積極地應用開放式創(chuàng)新。如美的公司創(chuàng)造了“創(chuàng)意與創(chuàng)新走群眾路線”的開放模式，即向消費者征詢新產品創(chuàng)意，并請消費者參與到產品前期的研發(fā)活動中來，讓研發(fā)人員準確地把握消費者的需求，以適時互動完善新產品。春蘭集團不僅擁有國內企業(yè)界最大的全球開放式創(chuàng)新平臺，而且于2004年率先建成了趕超世界最新技術的企業(yè)博士后開放式創(chuàng)新基地，以吸引全球“智庫”中的一流科研人才，整合世界最新科技創(chuàng)新成果，從而取得能支撐春蘭新產業(yè)的產生或現(xiàn)有產業(yè)更新?lián)Q代項目的突破。目前，春蘭高能動力電池的研究已經達到世界最高水準。但是國內大量的企業(yè)仍然在進行封閉式創(chuàng)新，以及進行大量的重復研發(fā)投入，這不僅導致了惡性競爭，而且造成了大量的浪費。開放式創(chuàng)新，是國內企業(yè)界亟需吸取的理念與應用的實踐。
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