艱難的轉型
PC市場的成熟壓縮了戴爾電腦的市場空間和利潤空間，讓這家電子商務企業不得不向多元化邁步。早在2000年，隨著個人電腦市場的成熟以及互聯網泡沫的破滅，戴爾就已經從單一的電腦業務向多元化轉變。2003年，戴爾電腦公司悄然更名為戴爾公司，并推出了多功能平板電視、音樂播放器、音樂下載、DVD播放器、數碼相機等“媒介PC”。“媒介PC”集娛樂與電腦功能于一身，這是一個正在興起的電腦與傳統電子消費品融合的一個中間市場。
在打印機市場，戴爾也向惠普打印機發起了價格戰，在2002-2005三年間，成功地奪取了美國市場20%的市場份額。人們期望，戴爾的高效供應鏈優勢可以在電子消費市場同樣取得成功，但是在這些成熟的CYE電子消費品領域，充斥著壟斷寡頭，利潤率也很薄，在這個市場上的打價格戰的空間有限。事實證明，戴爾沒有取得實質性的進展，在這些多樣化的市場中，它的市場份額通常微不足道，比如液晶電視的市場份額只有2.4%，占第10位，離子顯示屏電視市場份額在3.3%，排第7。在電子消費品市場，沒有分銷和零售渠道是個巨大的缺陷，消費者習慣通過實體商店來比較不同品牌的差異，而戴爾提供的只有目錄和網上展示。
更不幸的是，電子消費品市場不僅有惠普、飛利浦、索尼、三星等老牌強敵，還有像蘋果這樣創新能力超強的新的進入者， 2003年以來，隨著iPod、iPhone、iPad系列數字產品的推出，蘋果在數字化產品消費品市場上所向披靡，跨界擊敗了許多昔日的壟斷寡頭，諾基亞、柯達都成了犧牲品。戴爾呢？失去了成本優勢的戴爾難以抗衡蘋果的差異化優勢，不僅多元化戰略遭到迎頭痛擊，而且賴以發家的PC市場也在丟失地盤。
情急之下，戴爾公司向企業市場進軍。但這里是IBM、惠普、甲骨文和思科等廠商的地盤，競爭同樣慘烈。早期階段，戴爾公司取得了一定的成功，1994年，它的企業服務器市場份額為0，1998年為13%，而2001年占31%，是英特爾服務器的第一大供應商。為什么會選擇戴爾，因為戴爾并不提供整機，而是大批量供應核心部件，這讓一些大企業自己組裝服務器節省成本。
當進入核心數據庫領域時，沒有“標準”可循的時候，戴爾模式不靈了。企業市場不同于消費品市場，每個企業都是一個單獨的系統，需要特殊的編碼，很難標準化，因此建立在開放源代碼基礎上的戴爾模式也就失去了用武之地。
然而，開弓沒有回頭箭，在電子消費品市場遭遇挫折的戴爾公司似乎只有企業市場這一條路。2007年，邁克爾·戴爾從董事局主席位置上重回CEO，試圖重振往日雄風。
依靠高強度的并購，戴爾公司實現了華麗的轉身。戴爾公司的并購戰略也有一個影子，就是IBM。上世紀90年代初期，IBM憑借對蓮花軟件等公司的并購完成了從消費市場到企業市場的轉型，逐漸成為一個硬件為主的企業軟件和服務為核心的企業。靠克隆IBM PC起家的戴爾這次似乎要克隆IBM公司的商業架構。
戴爾的并購似乎效果良好，靠的是一支150人的專業并購評估團隊，以確保被并購企業在技術、流程和文化上與戴爾母公司相容。據統計，1997-2006十年間，公司的并購數量總共不到5起，而2007年以來的5年多，戴爾至少并購了25家企業，多數是10億美元以下的小企業。
戴爾公司正由一個專門生產電腦，以硬件為主的規模運營商轉型為提供差異化解決方案的系統運營商。2007年以來，戴爾計算機業務則受到平板電腦和智能手機的影響下降了5.8%，目前只占銷售收入的20.7%，品牌占有率只占3.9%。2011年，戴爾的PC市場份額已經退居第三，惠普占17.2%的市場份額，聯想13%，戴爾12.1%，宏基11.2%。與此同時，2007年以來，戴爾的非計算機業務以年均30%以上的速度遞增，企業服務和方案部門為戴爾貢獻了50%以上的利潤。2012年一季度的財務報告顯示：大企業的收入44億，毛利率9.1%，政府35億，毛利率7.8%，中小企業也是35億，毛利率11.2%。消費品30億美元，毛利率1.1%。
戴爾未來將重點關注四大業務：PC業務、企業數據中心設備業務、軟件業務、系統安全和服務。應該說，戴爾的轉型之路并不順利，這幾年的利潤一直在下滑，過去的主營業務所占的比重越來越少，利潤越來越薄。但值得慶幸的是，通過并購戰略，公司的轉型效果已經顯現，非計算機業務成長迅速，重點已經從消費品市場轉向企業服務市場，從單一的硬件規模運營商轉變成軟硬兼修、具有差異化服務能力的系統運營商。相對IBM、惠普、甲骨文（因并購太陽微電子勢力大增）、思科，戴爾在規模和能力上都處在下風。能否在這個利潤豐厚的市場站穩腳跟，對戴爾依然是個考驗。
啟示
世界上沒有永不過時的商業模式，“戴爾模式”是“模塊化”時代催生的“新的美國式生產方式”，反映了規模經濟的基本要求。然而，差異化和成本領先是兩個交替使用的競爭戰略，產業階段不同，戰略重點也不同。
戴爾抓住PC標準形成的機遇，根據客戶訂單對PC各個模塊進行系統集成，通過流程再造帶來的運營成本優勢一舉成為該市場最大的規模運營商。產業成熟和激烈的競爭，又逼迫戴爾公司向多樣化轉型。不過，“戴爾模式”也在被其他公司模仿學習，成本優勢不復存在，將它移植到其他電子消費產品中并不成功。企業服務市場“標準化”程度低，“戴爾模式”并不適用，這逼迫戴爾公司從過去的規模運營商轉型為系統運營商，重新塑造差異化優勢。
和諾基亞、柯達不同，戴爾公司始終都是一個IT企業，能夠以一個“業內人士”的眼光，洞察產業發展軌跡和各模塊發展的最新動態，其系統集成和流程再造能力不可小覷。如今，它把PC市場的集成經驗移植到企業服務市場，能夠取得多大的成就有待觀察。但目前的轉型效果還算不錯，它的商業模式正在和IBM、惠普、甲骨文的軟硬兼修的系統運營商模式趨同，我們期待戴爾能夠在這個領域再度創造出一個與眾不同的“戴爾模式”來。
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