導師在跟幾位需要招人的經理討論之后，就會安排大致匹配的新員工與之見面。通常是經理在做“推銷”，而新員工好比是在“面試”那些小組，最后由他決定自己想去哪個組。
為了讓合適的組找到合適的人，新兵訓練營負責日常運營的人(博斯沃斯的助手)會在每一期開始前一周把所有新兵的簡歷E-mail給有招人名額的經理。如果經理看到一個特別合適的，新兵營會配合這個經理去引起目標人選的興趣，比如說會鼓勵他參加該組的討論會，多分配該組相關的代碼錯誤修改任務等。但最后能不能成功，最大的決定權在新兵本人手上。
另外，導師也會主動跟目前需要人手的那些組溝通，看自己負責指導的新員工更適合哪些項目。Facebook專門有一個頁面，叫團隊優先級頁面(Team Priority Page Cye)，負責產品技術的各個組都可以把自身的用人需求放在上面，還有一個由博斯沃斯和工程總監們組成的委員會，每兩周開一次會，討論每個組的用人優先度。博斯沃斯的強勢在這個會議上大有用處。根據這些情況，導師會跟相應的幾個經理做一些探討，比如挑幾個最重要的組當中要招人的幾個職位，看是否跟自己所負責的新員工背景比較符合，進行一個大致的匹配，相當于導師幫新人做了一次初選。畢竟讓一個新人在完全沒有指導的情況下去了解每個組，效率太低，也不現實。導師會鼓勵新員工去跟這些備選組的人接觸、溝通。
導師每周都會對所指導的新員工進行評級(有Rockstar——明星、Solid——扎實、Shaky——搖擺這幾個級別)并簡要地評價，說明他水平如何、有什么特長、對哪些組特別感興趣等，這些評價整理匯總之后會發給所有的經理，所以他們對新員工的能力也有了大致的了解。
導師在跟幾位經理討論之后，就會安排大致匹配的新員工與之見面，一般半個小時左右。通常是經理介紹他的小組在做什么項目，需要招什么樣的人，這項工作的意義何在，這個小組對整個公司有什么意義等，相當于在做“推銷”，而新員工主要是聽，好比是在“面試”那些小組，最后由他自己決定想去哪個組。
除非有特殊情況，一般某個新員工選定的組都會接收他，不能拒絕。因為如果你拒絕的理由是“他不行”的話，那不如解雇他;如果說你不愿意讓他到你的組但可以到其他組，這種想法違背Facebook的文化。我在前面就強調過這一點，“我們都是為Facebook工作的，而不是為了某個小組工作”，所以如果你覺得某個新員工不行，那其他組也不應該要他。如果原因是“他的背景不適合”，那一開始就不應該見面會談。導師極力避免把新人介紹到明顯不適合的組里面，所以這個理由也不成立。
這種討論既可以由導師發起，也可以由需要用人的經理發起。比如我曾在新兵訓練營里指導過一個之前在Google工作的資深工程師(Senior Staff Engineer)，原先在Google屬于前3%行列的，水平很高，沒過幾天就有好幾個組的經理跟我說想找這個人談談。當然，這種情況下，我不希望經理直接去找這個人。我要先做個篩選，畢竟對雙方都了解的只有我一個人，如果是我覺得合適的組，再問下該工程師，看他是否感興趣。另外，要避免過度的“推銷”，這會讓員工迷惑、陷入過多選擇。畢竟對Facebook很重要的組有很多，有趣的組也很多，如果每個組都來向新人推銷一遍，新人的想法就混亂了，反而沒辦法做出選擇。
導師還有一個很重要的任務，就是當某幾個特別重要的崗位急缺人的時候，要花力氣去“忽悠”合適的人到這些組去。這個時候，導師會循循善誘，極力爭取喚起新人對這些組重要性的認同和對其業務的興趣。我做過幾例這樣的推銷工作。老實說，這不是最自然的匹配方式，因為誘導性太強。
新兵訓練營結束后，也會發生淘汰的情況，但概率很低。印象中，在我離開Facebook時，像這種情況淘汰掉的總共不超過10個人，而參加過新兵訓練營的工程師和產品經理一共有500多人，淘汰率不到2%。
在我曾經帶過的一期中，有一位伯克利大學畢業的專攻機器學習(Machine Learning)的博士，美國人，有三年多工作經歷，很年輕。他很聰明，但有典型的博士風格——凡事都要弄得特別深入、特別細致。這導致了一個問題：速度太慢。一個我自己去做只用一兩個小時就能完成的代碼修復，一般期待新人最多半天完成，但這位博士為了把前前后后弄得一清二楚，花幾天時間都搞不定。我們之間有過多次關于質和量如何平衡的討論，也達成了他應該加快速度、增加產出的結論。我在多次的表現評級上都給了他“搖擺(Shaky)”的評價，但似乎改善不多。第四周，我們給了他最后的機會，讓他嘗試給動態消息組的機器學習算法部分做一個改進。機器學習算法的一個特點是對試驗的設計、數據的獲取和分析要求很高，相對于其他產品項目，對質量的要求較高、時間的要求較低，比較適合研究型人才的胃口。所以，這種安排也是希望他能更容易展現自己的特長。從組里的反應來看，對他的表現還算滿意。最后我們就讓他進了這個組，沒有讓他走人。對于表現不良的新人，雖然總體上Facebook是求快，但在某方面有造詣的工程師，Facebook還是盡可能為他尋找合適的崗位。
這里面其實也反映出一個問題，就是研究型人才如何在一家節奏很快的技術公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。
就我個人做導師的經歷而言，新兵訓練營結束后我還會繼續跟蹤(這不是公司統一要求的)。新兵營畢業一個月和三個月后，我會跟這些新員工再進行“一對一”談話，了解他們感覺怎么樣，新兵營對他們有沒有幫助，是否適應目前的工作，有沒有文化溝通上的沖突等。
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