無形理念的傳承方式
世界各地成功傳承的經(jīng)驗，為我們提供了具有參考價值的價值理念傳承模式。
Ultramar Agencia Maritima（簡稱Ultramar）是智利的一家航運(yùn)公司，由1937年作為船長從德國到達(dá)智利的阿爾伯特·馮·阿彭（Albert von Appen Cye）創(chuàng)辦。這家公司最初是歐洲航運(yùn)公司在智利的代理商，逐步發(fā)展成包括港口運(yùn)營、內(nèi)陸航運(yùn)及倉儲的大型航運(yùn)公司。von Appen家族在發(fā)展Ultramar時就遭遇了德國文化與智利當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化的沖擊：智利企業(yè)具有相對散漫的文化特征，注重依靠關(guān)系進(jìn)行商業(yè)活動；與之相反，德國企業(yè)追求精益求精的服務(wù)品質(zhì)和誠信為本的經(jīng)營態(tài)度。面對商業(yè)文化的巨大差異，阿爾伯特沒有依靠與政府或其他商業(yè)伙伴拉攏關(guān)系來獲取業(yè)務(wù)，而是堅持了德國式的價值理念，對每一項業(yè)務(wù)都以近乎苛刻的態(tài)度實現(xiàn)客戶的絕對滿意，更為重要的是，他秉承重聲譽(yù)、守信諾的觀念經(jīng)營企業(yè)。成功將基于德國文化的價值理念轉(zhuǎn)移到了智利的商業(yè)運(yùn)營中，最終為Ultramar贏得了良好的聲譽(yù)和極高的客戶滿意度，并且在競爭激烈的智利航運(yùn)業(yè)中獲得一席之地。
為了確保家族事業(yè)長青，von Appen家族還通過多種教育方式傳承企業(yè)成功的核心理念，家族中所有的孩子都必須在德國學(xué)校接受教育，并且，進(jìn)入企業(yè)后，在父輩的言傳身教下將德國文化的特質(zhì)融入經(jīng)營中。同時，Ultramar也在智利興辦了很多德國及歐洲式的學(xué)校，贊助了很多前往德國的游學(xué)項目，將其所堅持的文化理念進(jìn)行廣泛的傳播。在這種努力下，家族的后代們繼承了嚴(yán)謹(jǐn)經(jīng)營、正直守信的德國商業(yè)品格，保持了企業(yè)良好的聲譽(yù)。
Ultramar的成功不僅反映出無形的理念對于企業(yè)成功的重要意義，也說明這些對于家族企業(yè)彌足珍貴的理念，可以通過文化教育和言傳身教在每一代成員中傳承，最終有助于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。
除了教育，將文化理念具體到企業(yè)的產(chǎn)品與品牌之上，是傳承的另一方式，陽江的十八子刀具集團(tuán)就屬此列。陽江是廣東知名的旅游城市，并以刀剪制造業(yè)聞名，當(dāng)?shù)氐都舢a(chǎn)量、出口量分別占全國的60%、80%，而十八子集團(tuán)是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡毒呱a(chǎn)商，其名稱來自創(chuàng)辦者李輝將家族姓氏“李”拆成“十八子”。該集團(tuán)第二代掌門人李積回則將陽江的旅游文化與公司的產(chǎn)品結(jié)合起來，在總部興建了刀具博物館，詳細(xì)介紹中國及陽江的刀具發(fā)展史，以展現(xiàn)集團(tuán)致力于延續(xù)中國刀具制造業(yè)輝煌的價值理念，希望由此為企業(yè)找到永續(xù)經(jīng)營的意義。十八子集團(tuán)還生產(chǎn)了不同的古代刀具作為禮品，將無形的歷史文化理念轉(zhuǎn)移到了有形的產(chǎn)品中。
經(jīng)營理念的傳承不僅可以通過教育、文化融合等潛移默化的方式進(jìn)行，還可以制度化建設(shè)的方式化無形為有形，形成可供操作的詳細(xì)規(guī)范。筆者之一就此與天津鑫茂科技投資集團(tuán)董事長杜克榮進(jìn)行了深入的訪談。鑫茂集團(tuán)目前擁有63家附屬企業(yè)、上市公司鑫茂科技（000836），其盈利模式在于通過精細(xì)化的成本控制與管理將科技園區(qū)做大做強(qiáng)。杜克榮曾從軍20年，價值觀和世界觀都受到這一經(jīng)歷的深刻影響，在經(jīng)營上也強(qiáng)調(diào)企業(yè)要講政治，即眾人之事。其個人的價值理念和運(yùn)營方式是鑫茂科技成功的關(guān)鍵。
為了將其理念進(jìn)行有效的傳承，杜克榮從制度化建設(shè)入手。首先，他將63家企業(yè)按照業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為母集團(tuán)和四個分集團(tuán)，控股權(quán)集中在集團(tuán)總部，在有控制力的情況下，管理權(quán)力則不斷地下放，在每個產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)合適的接班人。其次，在企業(yè)中建立決策小組制度，組建由80后擔(dān)綱的三人決策小組，重大決策由三人同時簽字決定，實現(xiàn)了放權(quán)與監(jiān)督的統(tǒng)一。最后，也是最重要的一項，是杜克榮親自編寫并推行了《企業(yè)基本法》，提出了評價企業(yè)的三標(biāo)準(zhǔn)、接受任務(wù)的三個基本做法、領(lǐng)導(dǎo)者的三個條件等運(yùn)營管理規(guī)則，他希望以此將理念具體化，讓每一個員工都可以學(xué)習(xí)操作，使企業(yè)從人治走向法治。有形的制度化建設(shè)，好像給企業(yè)裝上了羅盤，即使更換了船長，企業(yè)依然可以按照既定的目標(biāo)前進(jìn)。
對于企業(yè)重要的知識性資產(chǎn)，還可以通過分類、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)性學(xué)習(xí)與管理達(dá)到傳承。企業(yè)的知識性資產(chǎn)，可以分為顯性知識和隱性知識兩種：前者能用文字和數(shù)字表達(dá)，容易以硬數(shù)據(jù)的形式通過各種媒介保存并傳遞共享；后者則高度個性化且難以格式化，例如企業(yè)的價值觀念、員工對于工作的個人心得等，相對難以傳承。根據(jù)咨詢機(jī)構(gòu)Delphi Group的調(diào)查，企業(yè)有40%以上的知識是存在于員工頭腦中的隱性知識。佛教故事中“佛祖拈花，迦葉微笑”的傳說就說明，在一拈一笑間實現(xiàn)隱性知識的傳遞需要何等的智慧與悟性。也正是因為傳遞的復(fù)雜性，企業(yè)需要一種有效的管理方式來管理顯性與隱性知識，實現(xiàn)有效的傳承。
中國臺灣的《商業(yè)周刊》曾報道臺灣中鋼集團(tuán)以知識管理的方式進(jìn)行知識傳承的案例。中鋼集團(tuán)于1971年創(chuàng)辦，最初為合資企業(yè)，1977年轉(zhuǎn)為公有，1995年轉(zhuǎn)為私有企業(yè)，目前是臺灣控股權(quán)集中在集團(tuán)總部，最大的鋼鐵企業(yè)。對于中鋼而言，鋼鐵冶煉中的各種技術(shù)，特別是技術(shù)人員對于某項技術(shù)的個人心得，是持續(xù)輸出高質(zhì)量產(chǎn)品的關(guān)鍵。中鋼擁有近9000名員工，平均年齡接近50歲，很快將面臨持續(xù)十年的退休潮，如果不進(jìn)行有效的知識傳承，往后十年可能流失超過一半寶貴的知識財富。因此，中鋼先后創(chuàng)辦了中鋼企業(yè)大學(xué)、中鋼核心知識庫、員工在線學(xué)習(xí)（E-Learning）系統(tǒng)，通過各種先進(jìn)的技術(shù)手段將無形的知識和理念有形化。在中鋼核心知識庫中，各部門挑選出五六項關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)，以大、中、小分類進(jìn)行盤點，將建廠以來的所有技術(shù)以書面報告的形式進(jìn)行匯總。對于某些關(guān)鍵的技術(shù)，更采用攝影、攝像等方式記錄。每一個員工都可以在線系統(tǒng)學(xué)習(xí)各種知識，并通過網(wǎng)絡(luò)社區(qū)分享意見，最終實現(xiàn)學(xué)習(xí)－反饋更新－再學(xué)習(xí)的良性循環(huán)，從而保證了知識的有效傳承。這些知識管理手段使得中鋼在員工更替過程中保持經(jīng)營的穩(wěn)定，實現(xiàn)了“CEO變，經(jīng)營理念不變”，同時使得新晉員工迅速獲得工作所需的知識和技能，并融入企業(yè)文化。
策略的可變與價值理念的不變
企業(yè)的價值理念雖不顯見，但恰如潤物春雨般滋養(yǎng)著企業(yè)不斷發(fā)展壯大。我們強(qiáng)調(diào)無形的理念對于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的重大價值，以及需要費心思量以不同的方式傳承，但這是否意味著墨守成規(guī)，一成不變？隨著市場環(huán)境的變化，難道企業(yè)家不需要調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營理念，或者企業(yè)繼承者不應(yīng)將自己對企業(yè)新的理解融入到經(jīng)營管理中去？難道理念的傳承可以成為抗拒改變的理由？
我們的答案是，每個企業(yè)必須找到其永續(xù)經(jīng)營的理由，雖然為維護(hù)這理念而采取的策略可因新形勢變化，但任何策略改變不能為企業(yè)堅持的理念帶來風(fēng)險。理念是金科玉律，是企業(yè)的靈魂，若改變了企業(yè)經(jīng)營理念與價值觀，這就是一個不同的企業(yè)【創(chuàng)業(yè)網(wǎng)Cye.com.cn】。
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