據(jù)《彭博商業(yè)周刊》李志剛報道，聯(lián)想集團董事局主席兼CEO楊元慶不是盛田昭夫，不是李健熙，跟索尼和三星公司成功美國化不同，中國公司全球化還是以中國為中心向外輻射；楊元慶不是張瑞敏，不是任正非，他處于蘋果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯所引領的計算機技術和消費電子的交匯處，更需要突破科技與人文的火力交叉點；楊元慶不是政治家，不是歷史學家，但他深入全球化冒險旅途中，時刻遭逢文明沖突理論帶來的沖擊。
除聯(lián)想外，從華為到海爾到萬向到三一到吉利，從非洲到美洲到歐洲到澳大利亞到東南亞，伴隨著中國成為世界第二大經(jīng)濟體，中國企業(yè)正追隨日韓兩國當初途徑，打造中國式跨國公司。2012年，《財富》雜志世界500強榜單上已有73家中國大陸公司（含香港在內(nèi)，不包括臺灣）。中國人看上去也越來越財大氣粗、有面子。“我的同事去達沃斯，幾十個分會場都沒法繞開中國。未必是好話，但總比沒有人理你強多了。”聯(lián)想控股董事長柳傳志說。但細數(shù)該500強榜單，中國沒有一家能與當初索尼和如今三星比肩的、真正具有全球影響力的品牌公司。這就是中國在全球價值鏈地位的寫照：大而不強，靠體量取勝。
美國國家情報委員會預測，2030年前中國GDP將超過美國成為世界第一。商業(yè)史作家吳曉波（微博）說：“中國讓出第一大經(jīng)濟體的時間是1826年，中國經(jīng)濟總量的增加和大公司的出現(xiàn)在未來十年是大概率事件，在這樣的背景下再來看聯(lián)想全球化，它在某種意義上其實是國家事件。”但吳曉波認為，聯(lián)想和中國式跨國公司的同行們正面臨三個世界級的難題：一、當一個國家變成全球老大的時候，它向全世界輸出的除了商品、物質以外，還必須要輸出文明和價值觀；二、中國在歷史上幾乎沒有管理全球公司的經(jīng)驗，中國人和歐美地區(qū)英語文化的人有大量文化沖突；三、你所在的行業(yè)如果不是高成長性的，你再牛也沒用。
1993年，美國政治學家塞繆爾·亨廷頓發(fā)表《文明的沖突》。中國企業(yè)跨國公司化過程中，這個命題依然是最大挑戰(zhàn)。全球PC霸主聯(lián)想集團，是和巨無霸的中國一道在后現(xiàn)代工業(yè)世界里革命性普世崛起，還是在粗暴和規(guī)模狂歡中沉淪？這依然取決于聯(lián)想在面對文明沖突時，能作出怎樣順應全球潮流的改變，同時如何保持能貢獻于全球潮流的不變價值。用吳曉波的話說，就是：“聯(lián)想如果想當一位偉大的將軍，必須打一仗改變歷史。”
跨國公司化的聯(lián)想從表面上已經(jīng)越來越多改變著員工的生活。聯(lián)想高管每星期置身不同時區(qū)，一天24小時，兩名助理分別承擔12小時的聯(lián)絡工作。“抓住空子就休息，實在困了也不敢喝咖啡，長期用咖啡刺激對身體不好。這就是全球化的代價。”楊元慶在美國的助理于智博告訴我。楊元慶本人的交游也在發(fā)生改變。微軟CEO鮑爾默逗留北京期間專程到楊元慶家里拜訪；Intel CEO保羅·歐德寧在宣布退休前與楊元慶在中國黃山面談；楊元慶住在美國羅利時，也常邀請當?shù)孛靼ㄒ恍┕究偛靡约氨笨_來納大學校長到他家做客。“這說明楊元慶國際地位的上升。”聯(lián)想集團美國總部產(chǎn)品發(fā)布總監(jiān)王伊寧說。
讓我們深入這群人和這家公司——面對文明沖突時，如何進行人格重塑？從觀念到做事，如何進行艱難的改變和不變？這種變與不變，多大程度上決定著聯(lián)想能否成為受人尊敬的品牌跨國公司？
亨廷頓稱，后冷戰(zhàn)世界的沖突根源將是不同的文化，聯(lián)想集團跨國公司化過程中，從創(chuàng)始人柳傳志開始，在應對此種沖突時，就需要直面這一問題：哪些層面需要改變，哪些靈魂不能改變，甚至要求外國員工改變。
柳傳志感覺到世界已經(jīng)變了。十多年前柳傳志和夫人去意大利旅行，想買一個公雞母雞造型的臺燈，因為他父親母親都是屬雞的，結果外國導游和店主看他們夫婦都是“你一個中國人買得起買不起啊”的眼神，柳最后把臺燈、家具和畫都買下來了，周圍好多游客都來圍觀。“但你看現(xiàn)在中國人不是遍地買東西嗎？”柳傳志說。但伴隨著聯(lián)想集團全球化，柳和他的同事們成為強勢者，而外國同僚固有的文化底蘊或者說驕傲卻依然擺在那里，柳傳志已經(jīng)不能用作為顧客的尊嚴回敬店主，相反首先需要直面的改變是：如何妥善處理跟外國員工的溝通方式。
2009年4月柳傳志到聯(lián)想集團英國分公司開會，臺下都是歲數(shù)較大的紳士型同僚，就跟當初意大利店主看他一樣，“原來IBM管理層做不好，憑什么你們中國人就能做好？”柳傳志說他知道許諾沒用，就著重講了四張照片的故事，都是關于當年聯(lián)想創(chuàng)業(yè)時怎么對待中國員工的。有一張是養(yǎng)豬場，1988年中國物價闖關失敗后物價飛漲，聯(lián)想花了10萬塊錢在山東辦養(yǎng)豬場，讓員工能繼續(xù)吃到肉，柳傳志想用這張照片說明聯(lián)想一直把員工掛在心上。
柳傳志說，在企業(yè)里，三種不同的人有三種不同的追求，基層員工要的是生活安定能過好日子，那就要恪盡職守，公司好了你自然能得一份好。中層會想得更多，你要想辦法培養(yǎng)他，給他更大的舞臺，同時要求他僅把自己的責任做好還不夠，還要有創(chuàng)造力，有更強的上進心。最高一層當火車頭的要求就更高，要把聯(lián)想的事業(yè)當成自己的命，做任何事情不能先顧自己，要先想到聯(lián)想，但聯(lián)想做好了以后你就是真正的主人。
柳傳志稱，2011年11月他辭去聯(lián)想集團董事長后，幾個歐洲員工給他寫信，大意是最初的確很悲觀，但現(xiàn)在很熱愛聯(lián)想這家公司。“中國員工是有不少熱愛這家公司的，外國人是不是真熱愛不好說，但隨著公司品牌、聲譽、利潤和自己收入的增加，他們逐漸熱愛起來很正常。上次我到美國公司去，隨身是個老保鏢，他就說這兩年工資有所調整他很高興，多少年都沒漲工資了。”
但柳傳志認為聯(lián)想在跨國公司的征途上必須有不變的東西：某種他視為價值觀或靈魂的東西。2009年柳傳志重任聯(lián)想集團董事長后主抓企業(yè)文化建設，第一條就是“想好了再承諾”。柳傳志稱瞧不起話說得老大、事卻做不到的人，“根本不愿意和他們來往”。聯(lián)想集團創(chuàng)業(yè)元老、現(xiàn)聯(lián)想控股監(jiān)事會主席李勤說：“你既不能說這件事絕對做不成，也不能說這件事我絕對做得成，留有的余地就是事在人為。”
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