巨頭回馬槍
近幾年，新奧越來越多地感受到一種威脅。這種危機感來自于四處攻城略地的國有企業(yè)，它們手握氣源優(yōu)勢進行產業(yè)鏈的垂直整合，進入了過去發(fā)展環(huán)境相對寬松、民營企業(yè)崛起的城市燃氣行業(yè)。
2008年，新奧曾經的主場之一石家莊，圍繞當?shù)靥卦S經營權就發(fā)生了一場激烈的較量。曾與石家莊燃氣公司成立合資公司而成為該市燃氣市場經營主體的新奧，在準備大張旗鼓實施燃氣置換工程時遭到了中石油的挑戰(zhàn)。短兵相接之后，中石油旗下的昆侖燃氣收購了合資燃氣公司51%的股權，從新奧手中贏得了石家莊燃氣市場。對于新奧來說，這是無可奈何的結局——它需要依賴中石油的氣源，無法對后者采取完全針鋒相對的應戰(zhàn)姿態(tài)。
如果將時鐘撥回到10年前，新奧黃金發(fā)展階段的開啟時刻，卻是不一樣的狀態(tài)。2002年12月，建設部下發(fā)《關于加快市政公用行業(yè)市場改革化進程的意見》，城市燃氣行業(yè)在市政公用事業(yè)系統(tǒng)率先引入市場競爭機制，大量民營資本和外資開始進軍這個領域。隨后三四年間，新奧每年的新增城市項目都達到了兩位數(shù)，年營業(yè)額平均增速超過80%，毛利率在40%以上。
那時，新奧的主要競爭對手是香港大亨李兆基旗下的港華燃氣，擁有多種股權成分的中國燃氣，以及有著香港富豪李嘉誠背景的百江燃氣等外資或民營企業(yè)，生存環(huán)境要單純許多。
中石油、華潤等大國企的翻滾入場始于2005年，而后逐漸強化，這讓新奧的生存環(huán)境突然變得嚴峻起來。一系列大中城市的訂單被這些國企新玩家收入囊中，新奧只能在二三線城市間徘徊，所獲得的優(yōu)質城市項目更少，甚至一些原有項目都無法保證。
經過跑馬圈地階段后，新奧的增長速度逐年放緩，新增城市項目從前幾年的兩位數(shù)回到了個位數(shù)的增長，利潤率也相比剛上市時出現(xiàn)了較大幅度下跌。根據(jù)2012年上半年財報，新奧能源的營業(yè)收入增長21.8%，毛利率和純利率分別為27.5%和11.3%。這些數(shù)據(jù)與早年相比，已是云泥之別。
目前，新奧能源在中國已鋪設管道逾1.7萬公里，運營100余個城市燃氣項目，覆蓋城區(qū)人口超過5800萬，粗放拓展已到極限。“城市燃氣行業(yè)應該說已經基本飽和，該拿到的（市縣特許經營權）都已經拿到了，接下來需要精耕細作。”王玉鎖說，與早年自由生長的狀態(tài)相比，新奧已步入了必須主動求變的瓶頸期。
在香港上市的新奧能源（02688.HK）主要擁有兩部分收入：一是俗稱“接駁費”的燃氣建設收入，二是為住宅和工商業(yè)用戶提供燃氣所獲得的燃氣銷售收入。接駁費的毛利率平均高達60%以上，曾是新奧利潤的重要來源。在各個城市燃氣運營商跑馬圈地的年代，這項業(yè)務貢獻了收入和利潤的絕大部分。以2004年為例，新奧燃氣70%的營業(yè)收入來自于接駁費收入。
但是，近年來這項收入所占的比重一直在下滑。根據(jù)2012年上半年的財報，新奧能源的燃氣接駁費收入已不到整體收入的20%（19.3%）。對于另一項主要業(yè)務燃氣銷售來說，因為處于強勢的上游氣源方和相對僵化的終端氣價機制的夾擊之中，新奧的盈利能力并不太強。“燃氣銷售業(yè)務主要的盈利來自于工商業(yè)用戶，住宅用戶很難盈利。”新奧集團相關人士表示。
原有的盈利模式步入終結之時，王玉鎖發(fā)動了一次主動出擊。2011年12月，新奧與中石化一起，提出對城市燃氣市場的重要參與者之一中國燃氣高達167億港元的全面收購。
中國燃氣的股權極其分散，并陷入了管治危機，是城市燃氣市場上早就被瞄準了的并購對象。中石化借此收購可以進入到未曾深入過的下游城市燃氣領域，而新奧除了能將市場占有率從6%提升到11%，還可以在最受制約的氣源問題上有更寬松的選擇權。
但是，這場收購遭到了來自中國燃氣股東的聯(lián)合阻擊，最終合縱沒有戰(zhàn)勝連橫。中國燃氣董事總經理劉明輝被捕近一年后獲釋，重回公司執(zhí)掌管理大權。擁有共同潛在利益的富地石油、北控集團和SK能源三方都大幅增持了中國燃氣的股份，擊退了來自新奧和中石化的收購，讓后兩者在2012年10月宣布放棄收購中國燃氣。
就在接受本刊采訪的前幾天，王玉鎖看到了一個好消息：國資委強調國企不追求產業(yè)鏈的整合，“國企和民企應該有明確的分工，各干各的事情。”王玉鎖表示，民營企業(yè)不能因為一點事就一竿子都打翻了，有些企業(yè)從野雞往家雞發(fā)展過來，野雞不偷食是不可能的，但不能讓民營企業(yè)失去起碼的生存空間。
轉型之路
其實，王玉鎖很早就意識到城市燃氣業(yè)務可能面對的被動局面。
新奧能源（燃氣）業(yè)務數(shù)據(jù)
“10年以后我們賣什么？20年以后我們是什么？30年以后我們干什么？不能總是賣燃氣。”多年來，王玉鎖一直問自己這樣的問題。在能源領域打拼多年的他十分清楚，由于上游壟斷天然氣氣源，自己所經營行業(yè)的不確定性遠非一般性競爭行業(yè)可比，因此需要時刻保持危機感。
王玉鎖為此籌謀了近10年時間。2003年的一天，他讀到一份關于煤炭清潔利用的報告，徹夜未眠。他強烈意識到，傳統(tǒng)能源模式無法持續(xù)，必須建立起包括天然氣在內的涵蓋多種清潔能源的現(xiàn)代能源體系，隨后新奧決定以煤基清潔能源為切入點，構建自己在能源生產端的能力，將新奧由單一的燃氣分銷企業(yè)轉型為清潔能源整體解決方案服務商。
2004年，新奧在內蒙古鄂爾多斯啟動低碳能源循環(huán)生產基地建設，探索將煤炭氣化合成甲醇、二甲醚、甲烷等化工產品，以此實現(xiàn)煤炭的清潔利用。為了解決生產中的二氧化碳排放，新奧開始研發(fā)微藻生產生物柴油技術，“微藻是循環(huán)的再生環(huán)節(jié)，通過吸收煤炭利用所產生的二氧化碳，再經過生物化學過程轉化成生物柴油。”新奧集團董事局副主席兼首席技術官甘中學說。
這位從美國歸來的機械工程博士為新奧提出的轉型思路是發(fā)展“碳經濟”，即循環(huán)經濟，使生產過程中每一環(huán)節(jié)的排放物成為下一環(huán)節(jié)的生產原料，以微藻吸收二氧化碳來生產生物柴油便是其中的典型。
微藻的生存場所是太陽下的玻璃暖房。在內蒙古鄂爾多斯的示范基地，新奧已經擁有2000多畝的微藻種植基地。這些在陽光下綠得耀眼而又稠黏的植物占據(jù)著玻璃暖房大部分空間，看上去就像是置身于科幻片《星際迷航》的場景中。
不過，新奧的轉型之路并不平坦，有時許多困難超出想象。比如，仍處在示范階段的鄂爾多斯項目，微藻吸收了甲醇工廠所產生的20萬噸二氧化碳，卻只產生了10噸可以供給民航的生物柴油，“還得繼續(xù)做好試驗，反應器，實驗室的東西是不講成本的，如何把成本降低很重要。”王玉鎖說，他甚至聘請多位農業(yè)專家，對不同環(huán)境中微藻的生長進行試驗，并解決病蟲害問題。他希望既能增加藻類的生長量，又能降低成本。
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