一個小小微信就把電信運營商攪了一個昏天黑地，不去討論孰是孰非，運營商應該思考的是為何3G發展多年，運營商自己的產品沒有打響？曾記得當初運營商在推介3G的時候，想到的一個殺手級應用是可以視頻聊天，作為收費業務中的一個亮點被大肆推廣，但如今的微信等移動客戶端工具已把這些功能當作免費應用的基本配套。我們需要延伸一點的是究竟什么因素讓電信運營商的反應如此遲鈍？
運營商的反應為何慢？
對于電信運營商來說掌握著太多的資源，也應該更了解用戶的需求是什么，但為何在移動市場的應用爭奪中，屢屢落后于互聯網公司呢？要知道互聯網企業對移動市場的理解和了解也是隨著3G發展的步伐慢慢跟進的，只是他們對用戶的需求把握常常能號準脈，而電信運營商恰恰就沒有跟上用戶的節拍。筆者觀察，有幾個方面的問題值得關注：
其一、電信運營商本身是既得利益的獲得者，自身變革愿望不強，更多的是運營商之間的競爭，對用戶爭奪還是焦點，而且對用戶的爭奪也沒有找到更多的切入點，主要以資費為重點。
其二、短信業務是運營商無心插柳的產品，獲得了一定的市場機會和利潤，運營商雖然后來推出彩鈴、彩信等內容，但沒有真正掀起浪潮，尤其是資費的約束，用戶的追捧度不斷下降。而運營商沒有及時調整策略。
其三、思維模式的改變缺乏壯士斷腕的決心。因為運營商需要利潤，需要更多的收入，因此種種措施和套餐的出臺都是以收費為基點，而互聯網企業恰恰是以免費為推手，并形成長尾效應，靠廣告和其他增值業務方式打開局面，讓用戶在免費的基礎上獲得更多的認可進而帶來規模效應。
其四、運營商更多的時候是跟隨者，幾乎沒有開拓性的創新應用。運營商推出的各種服務都是在既有模式的基礎上，進行戰略跟隨，但因為跟隨的程序繁瑣，無法起到立竿見影的效果，并容易造成惡性循環。
其五、不思變是害怕變。當蘋果推出iPhone之后，用一種新模式開始撬動移動互聯網市場的時候，運營商就應該考慮如何改變，迎合這種新興的發展需求和模式轉換。但遺憾的是，我們沒有看到運營商能夠真正推出像樣的應對之策，僅僅是構筑一個屬于自己的商店就萬事大吉了。只搭建了一個框架，沒有學習到精髓，結果就是APP的應用根本帶不來收益，鎖定用戶的根基還是依靠套餐等。
現有的體制難以創新已是不爭的事實，運營商如果想真正扭轉成為管道的結局，就需要加大創新力度。體制內的創新不是沒有可能，還是大有可為，關鍵還是如何擺正位置，這種位置的轉換，需要下決心。
運營商應該怎么做？
沒有創新就會落后，落后就會挨打。隨著移動互聯網的快速發展，對于電信運營商來說機會也更多。譬如應用體驗的增加，類似微信類客戶端的引入；搭建應用平臺，促使第三方開發者的入駐等等。而筆者對云計算更看重一些，可以說這是可能會影響電信運營商未來根基乃至生存的一種模式。
為何這么說？因為云計算業務，包括大數據業務都是運營商可以搭建的平臺，也是他們最能獲取的資源。以中國電信為例，因為中國電信在云布局方面要比其他兩個競爭對手走得更扎實一些，當移動互聯網發展走過前期的磨合階段后，開始向縱深發展，這時候更加凸顯云資源平臺的優勢。
在云計算資源平臺方面，筆者觀察有幾個因素需要重點關注。一是平臺化存儲戰略是一個發展趨勢。例如，以前我們的通訊錄都是記錄到手機里，若換手機就面臨著倒通訊錄，非常繁瑣；隨著云存儲的出現，用戶可以把通訊錄存儲到云端，無論更換什么手機，都可以直接通過云端把通訊錄重新置入到你的新手機中。甚至當手機丟失之后，也可以通過云端的一些手段直接把手機信息刪除，這樣就不會帶來信息泄密等損失。
二是強化云資源池的價值。中國電信天翼云構筑了自己的云資源池，要在客戶中廣泛宣傳，并使客戶明白他們可以通過網絡來按需地從服務器、存儲、網絡資源池中快速建立和釋放計算資源。
三是讓大客戶嘗到云資源池的最大好處。只有客戶理解并接受之后，云資源池的價值才能更大地凸顯出來。隨著用戶的認可，可以聚斂更多的用戶資源，無論是對大客戶還是運營商本身，都會帶來一種新的機會。
相對互聯網企業，運營商在IT服務領域積累不足。提供云服務作為運營商未來的核心業務之一需要運營商在組織機構上進行較大調整。國有企事業單位的資產管理、審計體制難以支持從采購產品到采購服務的轉變，用戶習慣轉變需要過程。云計算服務的安全性、可靠性需要進一步完善等。但無論如何，云資源平臺布局對于運營商來說是一次新的發展機會。
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