而這顯然最終是對戴爾不利的。
服務品質難以符合用戶對國際化企業的期望。
對于那些購買戴爾計算機等產品的用戶而言，跨國企業巨頭的服務是所期盼的核心之一。然而，戴爾在服務上的落后使得用戶的期望落了空。顯然由于銷售人員和服務人員的壓力過大、由于縮減成本造成的人手不足，造成了溝通不暢、服務不及時、服務難以保證等等品質短缺問題產生。
而且，新興國家市場的用戶對于戴爾呼叫中心的售前服務、售中服務和售后服務模式抱有不信任的態度，這也使得戴爾無法進一步拓展個人用戶和中小企業市場。
直銷無法解決用戶對銷售企業誠信、陌生的疑問，流失了大量潛在用戶。
由于戴爾在中國沒有形成良好的企業文化，戴爾銷售人員流動性非常大，不時發生的客戶經理“一錘子買賣”的短視行為，讓戴爾這個“國際品牌”的成色日趨褪色。聯想的一位銷售人員說到：“以前客戶可以接受戴爾的產品價格比我們高幾個點，但現在價格差距已經完全不存在了。”
品牌形象冷漠，缺乏生動感和親切感。
作為一家國際化的跨國IT巨頭，戴爾在發達國家的形象是不錯的。但是在新興國家，戴爾的品牌形象卻是給人一種冷漠的感覺。
戴爾很少進行社會公關活動，也很少參與社會性的公益活動，而其廣告形式也十分單一，一貫以高科技化的跨國企業形象出現，缺乏與社會大眾的溝通和形象宣傳。也許因為是過于美國化Cye，使得戴爾沒有放下架子積極參與到新興國家的社會活動中去。這種在社會活動的不作為，自然使人們更多的認為戴爾只是一家關心產品銷售、關心利潤的企業，從而很難建立起對戴爾的親切感和好感。
反觀其它一些世界級的企業，紛紛通過各種形式加強對投資國或業務國的社會性公關，贊助文化性、社會性的公益活動，大力傳播企業對所在國經濟、社會的價值和貢獻，從而融入到所在國的文化之中。
說到底，戴爾是抱著美國跨國巨頭的優越感進入新興國家市場的，卻忘記了尊敬不同國家文化和獲得所在國社會尊敬的重要性。
缺乏創新，頑固保守。
戴爾是依靠創新成功的，然而在直銷模式發展成熟之后就成為了T界最缺乏創新的企業之一。戴爾的產品一直沿用著一成不變的模子，無論從外觀、設計還是構造、性能，都穩重有余而新鮮不足，面對用戶對于IT產品時尚化、個性化、潮流化、娛樂化、纖細化、輕薄化的消費趨勢一直不聞不問。聯想總經理劉軍對此有過犀利的剖析，“戴爾的弱點是缺乏創新，在強調創新設計的新時期，將會遇到發展的障礙。此外，直銷模式只適合部分客戶，以中國市場為例，戴爾在家庭企業、證券市場表現欠佳，不能滿足這部分客戶需求。在日本、韓國、印度的國家，戴爾也表現出了水土不服，因為一旦戴爾開始講客戶群擴展到中小客戶，他的運營成本會飛速地提高。”
缺乏了創新精神的戴爾被競爭對手超過，自然并不奇怪。
在美國，戴爾擁有33.1%的市場份額，惠普以19.4%的份額稱霸歐洲市 場，新聯想則以19.4%的相同數字領先于亞洲。三大競爭對手各有自己的強勢市場。從地域上講，中國成為全球PC戰略焦點市場，得益于中國經濟的高速發展，在全球PC產業進入平穩增長的同時，中國PC增長依然保持了驕人的增長速度，中國已經成為繼美國之后的全球第二大PC市場，并將從2001年到 2008年保持11.5%的復合增長率，是美國、歐洲同期的兩倍，是日本的15倍。作為增長最快的市場，中國成為各PC廠商的競爭焦點，而戴爾在中國經歷了快速增長后由于各種不利因素和營銷模式問題已經觸摸到了業績增長的天花板。如果在中國不能進一步穩固市場份額和提高業績，戴爾的全球業績顯然會受到極大影響。
現在，戴爾在中國市場的拓展已經進入了與中國頭號個人電腦生產商聯想攤牌的階段。聯想的個人電腦銷售量在中國市場位居首席，市場占有率達到25%。中國現在不僅是世界上增長最快的個人電腦市場，而且市場規模也僅次于美國。戴爾和聯想對中國市場的控制權之爭對個人電腦業的影響至關重要。
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