戴爾直銷徹底走下了神壇。
雖然任何一種銷售模式都會存在極限和邊際，可為什么戴爾直銷只是進入新興市場較短的時間就觸到了“天花板”?在歐美發達國家發展起來的直銷模式為何沒有在新興市場發揮出強大的作用力?在歐美國家，戴爾直銷的問題癥結又在哪里?
通過對戴爾直銷模式的深度分析，本文從市場營銷角度提出了戴爾直銷模式的六大弊癥。
戴爾直銷模式的六大弊癥
眾所周知，戴爾直銷模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反應，按需生產，強大的定單處理系統和生產體系;第二，強大的數據處理能力和先進的信息化管理技術;第三，優秀的客戶服務，強大的呼叫中心服務;第四，強大而高效的供應鏈;第五，低成本和價格戰。
正是這五種因素的完美結合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。
然而，戴爾直銷模式在新興國家甚至一些歐洲發達國家卻一直發展不順利。比如在意大利、中國、印度等國家，戴爾的市場份額一直不理想。在中國、印度等為世界所矚目的新興“黃金”市場，戴爾直銷如同在黃色的沙漠里行舟。據IDC數據顯示，截至2005年底，聯想在亞太區PC市場的市場份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。而惠普計劃2006年亞太區PC銷量增長率將達到20%左右，是該地區全行業10%的增長預期的兩倍。顯然戴爾的表現相比聯想和惠普差得太遠。
即使在美國本土，越來越多的人也更傾向于到商店購買計算機，這使得惠普等競爭對手產生了更多的銷售。
而戴爾的客戶服務和價格方面曾經的優勢已經喪失。以提升業績為最終目的的成本控制卻因造成客戶服務方面的硬傷，而使戴爾事倍功半。
惠普、聯想也不斷推出價格相同甚至更低的產品，從而擠壓著戴爾的市場份額。
忽視或者不熟悉發展中國家商業文化，本土化觀念落后。
戴爾試圖在全世界每一個國家推廣應用其直銷模式占據最大的市場份額，在戴爾眼中，其直銷模式是放之四海而皆準的。但在這種僵化的思路下卻喪失了對于不同國家市場形態、商業文化的認真分析和接受。戴爾簡單地認為國際化就是統一的模式、統一的標準、統一的行為，卻全然忘記了本土化的重要性。可以說，固執的國際化使得戴爾失去了對不同國家市場的差異化營銷。事實證明，再先進的模式也需要本地化適應。
比如印度就是一個例子。印度電腦市場被譽為全球增長最快的市場，分析人士認為這個市場正處于井噴時期。從2005年3月到2006年3月一年中，印度市場共銷售了460萬臺電腦，較之前一年激增30%，其中，筆記本電腦的銷量增長了168%。占據印度市場18%份額的惠普成為絕對的霸主，此外是印度當地的品牌 HCL Infosystems和聯想集團，分別占據14%和9%的市場份額。
據預測，到2010年，印度的個人電腦保有量將由目前的790萬臺增至7800萬臺，但大多數印度人都上不了網，甚至連電腦都知之甚少，印度許多農村地區不通電話。顯然，在這個“黃金市場”里，戴爾的直銷很難發揮出它在美國市場的威力。
在新興國家中，更多的購買消費行為尤其是個人計算機這樣的大宗消費是建立在相互信任的基礎上的，來自于企業對于用戶長期持續的關系維護和用戶對企業信譽的認可，尤其是在一些新興國家的中小城市和鄉村更是這樣。中國的二級市場、三級市場的消費者也同樣更傾向于向他們熟悉的、感覺親切的商家購買個人計算機。
在這方面，戴爾直銷無力突圍。
以高高在上的姿態對待用戶需求和投訴。
戴爾的服務經常被用戶投訴已經不是新聞了，由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在銷售人員管理上缺乏人性化以及過度追求業績和快速擴張，戴爾內部員工流失率很高，內部配套管理難以跟上也導致一些員工的急功近利，這使得用戶向戴爾表述需求和投訴時往往遇到的是銷售人員高高在上的態度，這使得用戶對戴爾直銷產生了質疑。
長期以來，注重成本效率一直是戴爾的核心戰略。直銷模式使戴爾避免了向零售店的配送成本以及存貨跟蹤等方面的成本，但這些措施也疏遠了戴爾與客戶的關系。美國有些人甚至認為，戴爾實際上并非客戶至上Cye，而是客戶“至后”。為削減成本，戴爾停止維修某些主要與軟件和病毒有關的故障，并決定由設在美國之外的呼叫中心來處理越來越多的美國客戶所遇到的問題。這使得美國本土的用戶也對戴爾產生了不滿。
輕視和消極對待經銷商和系統集成商。
在新興國家中，經銷商和系統集成商是功不可沒的、非常重要的計算機渠道，尤其是在面對政府、事業機構、大中型企業時。在一些國家，傳統的商業關系是長期相互信賴的結果，是長期關系投資的結果。
而戴爾在進入一些國家初期卻完全漠視經銷商和系統集成商的存在，更對它們的需求不與理會。對于戴爾而言，是不需要渠道的，直銷就是直接將產品銷售到最終用戶手中。所以，戴爾在很長時期都不公開承認經銷商和系統集成商的采購行為，更談不上技術支持和銷售支持，并且還出現了一些與經銷商、系統集成商的法律訴訟事件。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
