在分析客戶的成本結構時，還需注意兩個因素：一是一次性的初始支出成本，二是客戶因擔心信息化實施效果差而導致的沉沒成本。初始支出成本高，易對中小企業構成較大的資金壓力;后者則對客戶構成較大的心理壓力。
在公司內部倡導一種以客戶總成本領先的戰略思維，貫徹到公司的研發、營銷、組織管理等方面，考慮如何最有效降低客戶各環節對信息化投入的成本。這對公司、對客戶均有重要意義，方便別人，即是成就自己!下面舉例說明：
3.1 對產品研發的意義
在產品開發時，降低系統對硬件環境投資的需求。所開發的新產品，不應該一味追求最新最先進的硬件環境，而應該盡可能降低對硬件環境的需求，讓客戶使用盡可能便宜的硬件設備、兼容盡可能多的硬件設備。
新產品開發應有較好的延展性，預留接口，方便客戶與其他系統對接。很多企業在發展過程由于某些原因上了一些信息化項目，如OA系統、CRM系統等，這些系統可能是其他供應商的，公司產品也許應主動與目前市面上主要供應商的這些產品兼容，或者預留接口，方便這些供應商和公司產品對接。
類似目前公司推出的云產品，因其可以為中小企業有效降低初始投資成本，預計會有廣闊的前景。
3.2 對銷售過程的意義
客戶對信息化的投資，除了購買軟件及服務外，還需要進行其它的投資。在為客戶編制演示解決方案時，就初步提出客戶各項投資預算，并就如何降低在客戶各環節的成本提出完整解決方案，更加有利于客戶的投資決策。
如果客戶受限于預算資金，可以提出分步信息化建設方案，也可以降低客戶一次性投資的風險。
當公司和競爭對手在方案類似、直面價格競爭時，可以從公司系統與其它系統(客戶現有系統)的兼容性、系統后期開發成本、系統對硬件要求等方面，闡述公司系統的優越性(如果有的話)，這可能會為銷售過程帶來意想不到的競爭優勢。
3.3 對營銷管理的意義：
【案例及教訓】：某公司上了A公司ERP系統中的采購、生產、財務模塊，后來公司要上研發項目管理系統、OA系統，可都不是用的A公司相關產品。其實，A公司的這些系統完全可以滿足要求，而且，A公司的這幾個系統可以有效整合在一起，可大家都不清楚A公司相關產品，用的其他公司有關產品，結果這些系統在解決兼容性問題時耗費相當大的成本。這說明A公司銷售、實施人員在此過程沒有合理有效的宣傳公司產品，也沒有在項目實施后，及時、定期跟進客戶后期信息化進展Cye.com.cn。
也許，公司可以要求銷售人員在為客戶建立檔案系統時，應詳細記錄客戶目前所實施、使用的各信息系統狀況(名稱、模塊、主要功能、供應商等);不應僅局限于公司的ERP系統。也許可以將“對客戶信息化模塊內容收集的完整性”也納入對銷售人員的KPI體系。
在后期客戶跟蹤時，應定期(如每年初、年中客戶制訂信息化管理預算時)對客戶信息化建設計劃進行更新，一旦客戶有新的預算，應立即跟進接觸。由于公司的OA系統、PLM系統、ERP系統等能良好的對接，這有利于降低客戶后期開發成本，對這些客戶的后期開發，比開發新客戶會容易很多。
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