兩年前，我寫過一篇文章叫《小米手機難成主流》，全文以PC產業中的微軟角色來類比小米的戰略。兩年后再看此文，多少覺得滑稽。一方面，小米手機的市占率已經超越HTC，公司估值達到100億美元，以創業公司論，已經非常成功;另一方面，小米手機現在算主流嗎?與中國年消費過億部智能手機相比，與中華酷聯這種規模性公司比，小米確實又是小朋友。在正確與錯誤之間，小米提供了哪些新的啟示?
啟示一，一個產品，一家公司的成功，可能是很多要素的組合，也可能是因為適應時事，在少數單項上取得巨大成功，以至于讓同行的老眼光看走了眼。小米的典型就在于一切圍繞互聯網模式，把過去建渠道，經營品牌的老思路，變成了一種互聯網時代的快速營銷，快速聚焦。相比之下，原文強調操作系統等原因，就變成了次要問題。據說，當年諾基亞也用了”抗摔“的老標準來看第一代iphone的前景，自然也是得出了iphone不值一提的謬論。
用單項優勢改變行業的傳統競爭格局，其實就是破壞性創新。正應了毛澤東軍事思想的一句俗語：你打你的，我打我的。小米恰恰是把你打你的，我打我的做到了極致的公司。因為新公司的原因，小米沒有任何歷史包袱，可以在利用“互聯網”這個主戰場上全力一搏。相反，華為、聯想這樣的公司可能像雷軍一樣進行品牌營銷嗎?基本屬于不可能。所以，華為們的戰場在傳統戰場，而小米們的戰場在新開辟的戰場。衡量華為和小米的成功標準，自然也大不相同。
啟示二，破壞性創新的根源在人。能讓小米選擇走目前道路的原因有很多，但關鍵還是在人——雷軍可以如此做，而余成東、楊元慶們就做不到，包括魅族的黃章也沒能走這條路，雖然他更早利用社區和粉絲進行營銷。以小米的業務外包，走互聯網營銷等策略，可以說，每個環節都是現成的資源，但組合在一起的牽線人是雷軍。首先，雷軍是個創業者，有大量天使投資，以及金山時期的光環，本身能自我營銷成為一個品牌，而大公司的職業經理人完全缺乏這些資源。換句話說，喬布斯不是每個人都能模仿的，首先你就得是個傳奇人物，而不是高級打工仔。其次，你得有認準一條路走到黑的勇氣，而這又是創業者的特質。要說小米模式一定能成功，肯定沒人信。但雷軍能把事情做到“絕”。一以貫之的持續下去。但職業經理人就沒有辦法按照“信仰”辦事。
同樣是創業者，不同的人也有分野。黃章其實是國內最早走蘋果路線，堅持走少量精品路線，堅持走粉絲經營路線的智能手機創業者。但黃章選擇了大量開專賣店的營銷模式;而雷軍選擇了走互聯網電商直銷模式;黃章選擇了不拋頭露面，而雷軍選擇了大張旗鼓的路線，而且屢創“佳句”;黃章在人才資源聚合上完全沒有作為，而小米從一開始就選擇了精英的組合。總而言之，事在人為，人不同了，同一件事就有了做得成和做不成的區別。而給我們普羅大眾的啟示就是，選擇是件非常重要的事情，選對了時機和模式，可以在人生的財富道路上少走很多彎路。雷軍選對了，所以小米的成功，可以省下很大一部分的傳統競爭阻力。
啟示三，手機產業的內涵和外延有了很大的變化。目前能說小米算中國智能機市場的主流產品嗎?也許我們首先要改變關于手機產業的認識。現在的手機已經跨出了一臺手持設備的制造業概念，轉而成為移動互聯網門戶、眾多O2O服務的門戶，以及“電子類產品”的應用門戶。假如以單純的手機生產制造而言，小米的售價和銷售量恐怕很難支持長期的估值;且手機口碑的細分特征也越來越明顯，像是oppo的影像口碑都可能是小米手機再擴大用戶邊界的阻力。小米能擴大新的收入來源無非是周邊設備和app服務等。畢竟，與蘋果相比，小米的利潤來源太單薄。而一說到周邊電子設備，內涵和外延就大了許多，包括小米盒子、電視等，都可視為一種延伸品牌價值的載體。而且，這些產品都是制造“現金流”的好商品。它既賦予了小米在供應商處的議價能力，又是品牌關注度變現的好手段。只要現金流不斷變大，就是不斷在資本市場游說美好故事的新資本。小米的估值就能得到支持。
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