“你還關心張瑞敏嗎?”提出這個設問的，是我的一位在管理學院當教授的老朋友。日前，他轉來一篇張瑞敏在首屆“中國創新發展論壇”上的演講稿(張瑞敏：經常召開創客大會為員工找風投)，讓我談談感想。十多年前，我們曾結伴去青島海爾參觀調研，那時，位于海爾路和308國道交界處附近的海爾工業園是中國制造業者的“學習圣地”，每天有數以百計的考察團來到這里，海爾規劃了將近十條參觀線路，分別有科技館、樣品大廳、海爾大學等等。在文化廣場上，有韓美林設計的五龍塔，體現了張瑞敏在著名的《海爾是海》一文中描述的意境：“海爾應像海。唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流;容污濁且能凈化為碧水。”
65歲的張瑞敏，迄今創業整整三十年。他和他領導的海爾是中國制造由弱趨強的最佳標本。
1984年，張瑞敏被派到一家瀕臨倒閉的電器廠當廠長，他回憶說，“歡迎我的是53張請調報告，上班8點鐘來，9點鐘就走人，10點鐘時隨便在大院里扔一個手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了。”當時的中國制造業，正在實施進口替代戰略，通過從歐美及日本等發達國家大規模地引進生產線，以改造落后的輕工業。張瑞敏上任后的第一個決策，就是把工廠的牌子更換為“青島電冰箱總廠”，他向青島市和北京的輕工業部再三要求，終于被允許引進利勃海爾的技術，成為輕工業部確定的最后一個定點生產廠。
張瑞敏作為優秀企業家的魅力，是在一次砸冰箱的“行為藝術”中散發出來的。1985年，他把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，結果發現有76臺冰箱存在不同程度的問題。他一聲令下，76臺冰箱都被砸成了廢鐵。當時，一臺冰箱的價格是800多元，相當于一個職工兩年的工資。“張瑞敏砸冰箱”成為這家日后中國最大的家電公司的第一個傳奇，在企業史的意義上，表明了出現于商品短缺時期的第一代企業家的自我蛻變正是從質量意識的覺醒開始的。
張瑞敏砸冰箱
此后的十余年，是海爾高速成長的黃金時期，張瑞敏通過引進歐洲的生產技術及日本的精細化管理模式，迅速實現了產量與質量的雙重躍進。1994年，也就是在他創業的第十年，海爾冰箱產銷量躍居全國第一。張瑞敏提出了“日清日高”的管理名詞，“日清”指完成當日目標，但“日清”之后還有更高的目標，這就是“日高”。它的內涵是要求每一個工人和管理者學會管理自己的時間和目標。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法(OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR)”，意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。在人才管理上，張瑞敏提出“人人是人才，賽馬不相馬”。經過不懈的努力，海爾成為當時國內管理水平最高的制造工廠之一。也是在這一年，張瑞敏寫出了著名的《海爾是海》，這幾乎是中國制造業的一篇雄壯宣言。
1996年，國家經貿委宣布，未來幾年將重點扶植寶鋼、海爾、江南造船、華北制藥、北大方正、長虹等6家公司，力爭使它們在2010年進入“世界500強”。這6名“種子選手” 成為沖刺“世界500強”的國家級先頭部隊。這一年，也是中國家電業最為輝煌的時刻，國產冰箱、電視機、空調企業集體壯大，紛紛在產銷量和品牌號召力上超過了外資企業，成為中國制造業復興的標志性年份。2001年，由顏建軍和胡泳創作的《海爾中國造》出版，三年狂銷百萬冊，是當時最暢銷的企業案例類圖書。在當時中國企業界，以知名度和重要度而言，排名前三位的企業家分別是張瑞敏、柳傳志和王石，他們分別是家電、電腦和房地產的標桿性人物，其中張瑞敏以銷售業績、品牌打造和管理思想的突出，不容置疑地排名第一。
然而，也是在1996年以后，海爾以及中國家電產業展開了慘烈的價格屠殺戰，因產能過剩及技術創新乏力造成的產品雷同化，迫使大型企業日漸陷入價格戰的泥潭。更大的突變發生在渠道，國美及蘇寧等專業電器專賣店意外崛起，它們通過對終端的控制大大壓迫了制造企業的利潤空間。價格戰及渠道突變，從兩個方向對海爾形成了致命的擠壓，張瑞敏哀嘆，“海爾的利潤已經像刀片一樣薄”。到2004年，國美與蘇寧相繼上市，黃光裕甚至一躍而成“中國首富”，渠道商實現了對制造商的完勝。這一年，也是海爾創業的第二十個年頭，一向高調的張瑞敏突然變得沉寂。12月26日，是海爾創業20周年的紀念日，公司文化部門原本擬定的構想——恢宏的慶典盛會被悄然取消，取而代之的是一次規模不大的研討會，張瑞敏讓人買來一艘泰坦尼克號的沉船模型，擱放在辦公桌的正前方。他說，“我要一抬頭就看到它”。
在過去的十年里，張瑞敏很少出現在公眾場合，他似乎只參加兩個老朋友——前《人民日報》經濟部主任艾豐以及《中外管理》發行人楊沛霆組織的論壇活動。最近幾年，家電制造公司的壓力非但沒有減輕，反而隨著電子商務的轟然興起，遭遇了渠道的“第二次突變”，連當年的“革命者”國美和蘇寧都面臨“被革命”的境地。根據我的調研，目前國內的幾家年銷售額過300億元的大型家電企業，其實際的、來自本業的凈利潤率大多徘徊在1%到3%之間，已幾乎到了歇一口氣就掉入深淵的危地。近日，南方另一個家電大企業美的公司的總裁方洪波在接受采訪時說，“美的如同一輛在高速公路上以120公里/小時急駛的汽車，現在我們需要在行駛中換一只輪胎。”這樣的景象聽上去就讓人冷汗淋漓。正是在此等背景下，張瑞敏6月底的這次公開演講便非常的引人注目。
張瑞敏在演講中透露了一個細節：海爾在2013年裁員1.6萬人，今年將繼續裁員1萬。很顯然，這家一度代表中國家電最高形象的公司正處在三十年來最危急的時刻。張瑞敏在演講中了提出“自殺重生，他殺淘汰”的決絕觀點。
張瑞敏所謂的“自殺”，刀刃所向，一是“傳統的管理思想”，二是廠區內的中層干部和生產線上的產業工人。
在張瑞敏看來，在互聯網思維的沖擊之下，泰勒的科學管理理論、馬克斯•韋伯的科層組織理論以及法約爾的一般管理理論都已經“被顛覆”了。取而代之的，“企業應該是一個創業的平臺”，“海爾的組織現在變成很多的自主創新的小團隊，現在只有三類人：‘平臺主’、‘小微主’和‘小微成員’。”
在歷經了三十年的創業之后，今天的張瑞敏已經由一個結構主義者全面轉型為一位解構主義者。他所提出的觀點，可謂當今全球制造業界最為激進的主張。比如，他提出“把過去神秘的研發中心變成一個開放系統，內部的人變成接口人，世界就是我的研發部。”這一做法驚世駭俗，在世界范圍內幾乎沒有被實驗過。再比如，海爾內部成立小微公司，小團隊獨立作業，一條龍接單生產銷售，這種訂單式的改革，在國際上也沒有成功的案例。在演講中，張瑞敏還提及了他與IBM原董事長、寫出過《誰說大象不能跳舞》的郭士納的一次交流經歷，他把海爾扁平化的事講給郭士納聽，后者說，“我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什么?因為整個系統要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個企業蕩然無存。”那么，這個問題其實也同樣擺在張瑞敏的面前。當今的管理理論界幾乎沒有人有能力預判，張瑞敏所闡述的到底是不是一條正確的求生之路。
在過去的十多年里，家電企業所遭遇的困境，主要來自于渠道的衍變，國美、蘇寧在物理層面上切斷了制造商與消費者之間的關系，而電子商務則在空間與時間的雙重意義上再次擄走了消費者。在這樣的形勢下，制造商尋求新生的路徑大抵有四種，一是以技術創新為依托，形成指名銷售的議價能力;二是從制造商向服務商轉型，提高軟件部分的獲利能力;三是以信息流創新的方式，縮短乃至重新掌握消費者;四是內部管理流程再造，以提高勞動生產率，拓展利潤空間。
制造業的四條突圍路徑
張瑞敏在海爾的顛覆式創新，幾乎全部聚焦于第四項。我仔細閱讀了他的演講全文，驚奇地發現一個事實，他從頭到尾沒有提及兩個名詞，一是“冰箱”,二是“消費者”。也就是說，在他重塑海爾的工程中，核心產品的技術創新及企業與消費者的關系再造，并非戰略重點。
近年來，中國大型制造及流通企業遭遇互聯網經濟的沖擊非常之大，在眾多的突圍者中，以海爾和蘇寧最為激進也最引人矚目。在這個意義上，我們必須關心張瑞敏，必須關心張近東，兩張之未來，關乎于實體經濟轉型的中國出路。我們為這一代實業家的勇氣喝彩，同時也為他們的未來擔憂。為了撰寫這篇專欄，我重讀《海爾是海》，二十年前的張瑞敏寫道，“隨著海的號令執著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”
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