限量版的“挑逗”
縮短供貨周期同時，源自西班牙的服裝零售商Zara引入“限量版”概念，徹底改寫“快時尚”的游戲規則。
在業界縮減產量的基礎上，Zara進一步淡化數量要求，取而代之的是極大豐富的品種選擇。Zara設計團隊每年設計4萬款服飾，其中1.2萬個款式被生產上架，比Topshop多提供5000個品種。
當英國第一家Zara專賣店在倫敦攝政大街開業時，該店的營銷策略令人困惑。與Topshop等商店相比，Zara的售價并不便宜，但尚屬可接受范圍之內。猶豫不決的消費者發現，如果沒有立即買下當時看中的衣物，第二個星期再來可能會空手而歸。
這就是Zara的成功之處，通過減少數量造成消費者心理上的“饑渴”，即所謂的“限量版的挑逗”。這種營銷策略造成消費者心理恐慌，擔心自己稍有遲疑，將永遠錯失購買機會。
就連創建Topshop的格林對Zara的策略也贊不絕口�！疤觳�，深得時尚業精髓，”他在接受業內雜志采訪時如是評價。包括Esprit和Mongo在內的眾多服裝品牌迅速復制Zara的成功之道：訂貨至交貨時間縮至最短，產品種類不再限于四季劃分，同時大幅削減每個款式的數量。
對于時尚零售商而言，手頭持有存貨是最落伍的表現。對于消費者而言，材質和品牌等衡量服裝品質的傳統因素不再重要。我們忙著購買最新、最潮的設計，樂于嘗試每年20多個著裝季的不同設計。在“快時尚”年代，如果有人還滿足于依照春、夏、秋、冬四季著裝，那他就是一頭“時尚恐龍”。
“奢侈民主化”
廉價服裝連鎖店并非“快時尚”唯一的商業受益者。便宜貨橫行之時，售價高昂的一線時尚品牌大舉開拓新市場，自稱“奢侈民主化”。
2001年7月，英國衣物鞋帽銷售實現同比12%的增長，是20世紀70年代中期以來最高的年增長率。與此同時，衣物零售價格卻持續下滑。2001年，英國衣物零售價格整體水平下降6%。在2003年至2007年的4年內，衣物零售價格平均水平再降10%。
薄利多銷是“快時尚”的成功之道。除多個服裝品牌常年打折30%到50%，英國更出現主打廉價產品的服裝連鎖店。Primark是其中典范，該品牌每件衣服的指導價格不過4英鎊。價錢低廉促進消費者過度購買，普通人也能一天換4身衣服。
當消費者為削減購衣支出而竊喜時，混搭風悄然興起。所謂“混搭”，即《星期日泰晤士報雜志》2005年所言，“將奢侈品與廉價品混合的藝術”。這種最潮風尚默認，只要佩戴一件奢侈品，哪怕全身上下都是便宜貨也無妨。自此，便宜不再是時尚禁忌。
常年瞄準高端市場的奢侈品因此發現“新大陸”，轉而發掘中等收入消費者潛力。既然買衣服已經省下不少錢，為什么不買一件奢侈品犒勞自己、實踐最潮的“混搭夢”？奢侈品集團的首席執行官們號稱，這是“奢侈民主化”，令奢侈品“觸手可及”。
“快時尚”的陰暗面
低價策略是零售商“點石成金”的秘訣，但正是低廉的價格暴露了“快時尚”的陰暗面。
支撐時尚光鮮外表的，是浸滿汗水的體力勞動。據不完全統計，全球至少有4000萬名工人從事服裝加工，將紡織原材料裁剪、縫制為成衣。另外，全球還有3000萬名臨時工在家庭作坊工作，為成衣刺繡、鑲邊或縫釘裝飾品，這些臨時工人大部分是女性。
“快時尚”賴以生存的低價和快速原則，挑戰著工人的極限。在發展中國家，服裝加工廠每接一筆訂單可賺的利潤微乎其微。成衣零售價每一次下調都可能影響制衣廠工人的收入。在孟加拉，不少工人是全家唯一的收入來源，但他們每天1英鎊的收入遠不夠維持全家一天的開支。縮短供貨周期更加重服裝加工廠的壓力。工人們在下班之前才被告知要加班，為了趕訂單很可能連續十幾個小時工作。
即使標榜“工匠工藝”、售價昂貴的奢侈品也難逃其責。大張旗鼓“奢侈民主化”之際，奢侈品牌從未放松過對供銷鏈條的控制。為縮減人工支出，發達國家奢侈品牌的主要生產環節全部外包至東歐和亞洲等發展中國家。
即使在發達國家，廉價勞動力正在取代傳統、昂貴的“工作室”生產方式。在意大利中部紡織名城普拉托，有大約2.5萬名來自發展中國家的服裝工人在當地制造奢侈品。據意大利電視紀錄片《奢侈之奴》曝光，這些工人的工作環境極其惡劣，工資水平不到意大利法定最低工資的一半。
世界自然基金會2007年發布報告《更深的奢侈》，從社會和環境可持續發展角度為評奢侈品牌評級。結果，不少知名品牌評級偏低，法國路易威登公司（LVMH）獲評C級，而英國托德公司（Tod）則是F級。 
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