國內主要的幾家體育品牌：安踏、361度、匹克、特步先后發表了2011年的財報，均反映出對于未來前景的謹慎態度，庫存積壓與增速減緩凸顯了中國體育用品行業整體面臨的困境。
作為業界領頭羊，李寧在2011年初就坦言，整個體育用品行業將面臨嚴峻形勢，行業轉型不可避免。現在看起來，李寧公司當初的判斷有點“智者先知”的味道，但似乎當時資本市場和媒體都“只見樹木不見森林”，只當是李寧自身的問題。盡管面臨挑戰，李寧公司也強調，面對市場的發展趨勢以及行業存在的共同問題，公司應該未雨綢繆，做好應對挑戰的準備。
體育用品行業的未來
從成本驅動轉向價值驅動、以品牌提升產品溢價的商業模式，將是李寧品牌長遠穩定發展，最終成為國際著名品牌的基礎。
上世紀90年代初，退役后的奧運冠軍李寧開始創業，要實現其“讓中國冠軍穿上中國體育品牌”的夢想，“打造品牌”成為了李寧公司業務模式的核心。
完善商業模式 不斷打造品牌競爭力
瀏覽過去幾年媒體的報道，輿論似乎過分關注李寧短期的表現，很少有深度分析其商業模式、戰略規劃和實施能力的內容。
回顧李寧的歷史，能讓我們更全面的理解，這家本土成長起來的公司在過去二十幾年中，一直在順應市場發展趨勢，主動發現問題并尋求解決問題的途徑。
上世紀90年代初，退役后的奧運冠軍李寧開始創業，要實現其“讓中國冠軍穿上中國體育品牌”的夢想，“打造品牌”成為了李寧公司業務模式的核心。在當時體育用品市場非常初級的發展階段中，李寧個人的品牌效應發揮了無可替代的作用，不過公司一直強化與中國的體育冠軍緊密結合，令“李寧品牌”成為家喻戶曉的民族驕傲。90年代末，通過管理變革，李寧步入了職業化的發展道路，2004年成為國內首家上市的體育用品公司，并迎來了新的發展契機。
2001年北京申奧成功，2008年北京奧運會給中國各體育用品公司帶來了百年一遇的機會，各大品牌高歌猛進，快速擴張，享受著一場盛宴。但是，“福兮禍所倚”的辯證法再一次體現在中國體育用品行業身上，原來在粗放式的快速增長模式下隱含的問題很快也開始顯露出來。
2009年，體育用品行業也開始碰到了其他行業在中國遇到的普遍問題，原材料和人工成本不斷上漲，零售租金快速上漲，產業鏈上下游的空間均受到擠壓。同時，消費者對于品牌和產品的需求更加成熟，而國際品牌也不斷開疆拓土，給本土品牌形成進一步壓力。
李寧公司通過對行業進行分析，進一步堅定了完善商業模式的決心，于2010年主動提出了“品牌重塑”和“渠道變革”兩大改革措施，旨在實現品牌差異化，提升零售運營效率，以應對行業整體格局的變化。公司管理層當時明確表示，未來兩到三年將是整個行業的轉型期。盡管有各種質疑之聲不絕于耳，李寧公司仍堅持自己的策略——順應行業發展的趨勢，直面種種經營方面的問題，未雨綢繆，做好應對挑戰的準備。
集中優勢資源為企業永續成長奠定基礎
自從各家體育品牌公司上市以來，外界慣于用各家的財務數據進行橫向比較。大家似乎習慣于評論李寧公司的費用率較高導致利潤率受影響，不如其他公司有效率。記者咨詢了多位業內專家和財經專業人士，對李寧及國內外其他體育用品公司近幾年的費用結構進行比較和研究后發現，凡事不該看表面，應結合其背后的戰略定位來深入理解。
品牌是體育用品行業最核心的內容，各家公司都披露了“廣告營銷推廣費用占銷售額的比重”，記者從各家公司的年報中找出了這些數據，進行了比較（見附表）。和其他國內品牌相比，李寧公司該部分的費用率是行業內最高的。安踏、匹克等企業基本上是在最近幾年才開始大規模增加。說明李寧更早看到行業發展的本質，比較有前瞻性的規劃，其財務資源適應“品牌導向”戰略。
但這部分費用率到底是高好，還是低好呢？縱觀耐克、阿迪達斯這樣經歷了幾十年、近百年歷史的成功品牌，今天，他們在銷售收入是國內品牌幾十倍的水平下，廣告營銷投入仍然占銷售額的10%以上，可見不斷保持對品牌的投入是國際品牌獲得永續發展的成功之道。
以品牌投入費用率為例，李寧的財務資源規劃可見一斑，不過高費用率必然影響當期的利潤率，李寧的經營利潤率水平比其他國內品牌低不少，再看看國際品牌，歷史似乎在告訴我們，也許不應該簡單用短期的利潤率高或低來衡量一個公司成功與否，而要看公司如何集中優勢資源推動長期發展，是否能在長跑中取得勝利。
研究過程中，記者還關注了產品研發方面的數據。李寧也一直保持著較高的投入，其他國內品牌近些年也在快速增加研發費用，說明各家公司都意識到產品的重要性。不過李寧公司注重產品的戰略還是比較有前瞻性的。觀察李寧公司近些年推出的新產品，如李寧弓、李寧弧等科技平臺，我們也容易理解，不斷加強技術創新和材料創新，是企業長期發展必不可少的基礎條件。這表明李寧公司在企業發展根本方向上有很強的策略把控。
李寧更早看到行業發展的本質，比較有前瞻性地規劃其財務資源適應“品牌導向”戰略。
眾所周知，成本問題是決定商業模型的關鍵因素之一。中國體育用品公司過去十年獲利頗豐，很大一部分原因是依賴較低的成本結構形成的，如今這種粗放型的商業模型自然面臨巨大的挑戰。中國體育用品企業面臨兩個抉擇：一是從生產到銷售都由自己來經營，節約在品牌和研發方面的大量投入，提供基礎性的產品；另一個是增強品牌價值，加強產品研發，給消費者提供更好的品牌體驗和優質的產品，獲得更強的定價能力，從而應對整個產業成本上漲的壓力。李寧選擇的是后者。
不同的選擇，是和企業自身的業務模式和長期積累的經驗與能力息息相關的，而在國內品牌自我調整的過程中，如何順應行業發展的大趨勢，結合自身的優勢進行轉型，不是一個輕松的過程，這也許就是李寧所談到的“陣痛”的含義所在。
有專家認為，李寧要從成本驅動轉向價值驅動、以品牌提升產品溢價的商業模式，無疑將為李寧品牌長遠穩定發展，最終成為國際著名品牌奠定堅實的基礎。
廣告營銷推廣費用占銷售額比例
資料來源：各家公司已披露的年報
年份 阿迪達斯 耐克 中國動向 特步 匹克 361 安踏 李寧
2011 10.2% 11.7% 尚未公布 11.3% 14.2% 9.5% 13.7% 尚未公布
2010 10.7% 12.4% 9.3% 11.7% 10.8% 8.9% 13.6% 15.1%
2009 9.9% 12.3% 7.4% 11.8% 11.3% 8.2% 12.7% 15.4%
2008 10.5% 12.4% 7.7% 9.1% 7.5% 6.4% 13.8% 17.5%
2007 13.4% 11.7% 6.5% 5.6% 8.6% 9.1% 11.7% 16.0%
2006 12.9% 11.6% 8.1% 8.6% 6.2% 3.3% 8.3% 16.4%
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