一年前，美國郵政策劃了一個廣告宣傳活動，用來警告電子郵件的危險性，并借此表明郵局仍是人們最安全、更放心的選擇。當我看見這個廣告，感到十分可笑。但這并不是個笑話，而是美國郵政為了維持經營而采取的嚴肅的（被誤導的）努力。
郵政局局長帕特里克·多納霍（Patrick Donahoe）在上周透露：郵局將在對美國財政部的50億美元二期還款中違約。不僅如此，終止周六送件服務來削減預算，已經是郵局所能做的最強效的創新了，而這件事郵局已經拖了一年。而這個改變實施起來還要花上兩年時間。
這個小插曲提出了一個重要的領導力問題：為何領導們要等待如此長的時間，才來修改或放棄他們的商業模式？美國郵政雖然有政府授權的約束，但也早在幾年前就已知道傳統的商業模式即將解體；柯達在改變它的投資戰略之前，就已意識到膠片將會被數碼相機取代；美國在線（AOL）在采取行動之前就已經知道撥號訂閱正在衰落。即使像通用電氣這樣富有經驗的公司，在推出高效白熾燈之前也走了不少彎路。
另一方面，有些公司在其他人意識到問題之前，就已經著手準備商業模式的改變。IBM在2005年將個人電腦部門賣給聯想，很多人質疑，將這個花費了很多心血建立的成功的業務剝離出去是否明智。現在回想起來，提早退出個人電腦業務，要比像戴爾和惠普那樣被定價壓力、商品化和供應鏈等問題困擾好得多。無獨有偶，Intuit十年前就意識到，如果自己僅作為財政軟件公司，那么業務不可能持續增長。所以他們開始有意識地創建、兼并、孵化新業務，這些新業務已經占據公司總業務的一半以上。
當然，所有的轉變都不容易。IBM的股票和聲譽并沒有立即飆升，很多人質疑IBM變成服務和知識性公司的想法是否明智。Intuit經歷了非常多的失敗，這些失敗已成為它創新進程的一部分。然而，這兩家公司的領導都不顧阻力、挫折、挑戰，堅持到底。
從以上案例，包括近年一些其它案例來看，我覺得，提前改變商業模式曲線有兩種方法。它們適用于所有級別的管理者。
第一，要記住沒有一種商業模式可長久存在。任何管理者都可能陷入自滿陷阱中。彼得•德魯克曾說過：一種商業模式最多只能存活20年。市場、環境、和技術變化速度之快，以至于今天的利潤難以保障明天的成功。很多年以前，在網絡繁榮時期，杰克·韋爾奇要求每個業務領導都參加一個他稱之為“摧毀你的業務.com”的訓練。在訓練中，杰克·韋爾奇讓他們思考，網絡競爭者可能會以怎樣的方式淘汰他們。換句話說，直面競爭壓力帶來的焦慮比逃避它更能獲得長遠的成功。
第二，要不遺余力的尋找可能代替現有模式的新商業機會。如果你僅僅專注今天的商業模式，那么你就會深陷其中。你要不斷的嘗試、孵化和投資多種商業模式防止出現以上現象。當然，這一定會有失敗，但是只要有足夠的耐心和創造力，你總會找到新商業模式。
沒有人想處在美國郵政的境地，試圖維護舊商業模式而偏離正軌。為了保證這種事情不會發生在你公司上，你需要提前尋找新商業模式——在你被其他競爭者甩下之前。（譯/騰躍 校/熊靜如）
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