醞釀多時：只賺不賠
陳天橋提交的建議函中，提出以每個美國存托憑證41.35美元或每股普通股20.675美元的現金價格，收購盛大已發行的股票中非由陳天橋、盛大非執行董事雒芊芊(陳天橋妻子)、陳大年(陳天橋弟弟，盛大COO)持有的盛大已發行股份。
截至2011年9月30日，上述三人總計持有盛大網絡68.4%的流通股。接近盛大的人士分析，股市低迷、市值過低只是陳天橋收購的原因之一，選擇此時出手對于陳天橋其實非常有利。
首先，盛大自身較為充足的資金降低了私有化交易的難度。其次，在經歷了中國概念股股災后，選擇此時出手也相當劃算。其收購價格與10月17日宣布消息當天收盤價33美元相比，溢價24%。但與2011年盛大網絡股價巔峰時相比(一度達到47美元)，已是極大的便宜。
退市猜想：硬幣的兩面
關于此番陳天橋的回購，外界亦有多番猜想。
一方面，估值不理想與業績壓力被認為是重要原因。另一方面，陳天橋一直希望擺脫對網游業務的單純依賴，但多年來整合收購的公司業績并不理想，反而需要游戲業務不斷輸血。作為上市公司，盛大面臨著來自美國資本市場巨大的業績壓力。
從盛大方面來看，陳天橋此番選擇主動出擊，其實做了長時間的鋪墊與準備。
2011年3月，陳天橋接受采訪時即表示，盛大希望回歸國內資本市場，“假如國際板推出，我們會第一時間申請。”其自嘲盛大在美國被稱為“孤兒股”，市場和投資者是分離的。
配合陳天橋的此番言論，盛大的私有化其實早已經“在路上”。從2010年第四季度開始，盛大已經陸續三次回購股份，為私有化做準備：其財報顯示，2010年第四季度盛大回購110.5萬股，2011年第一季度回購15.2萬股，2011年第二季度回購33.6萬股。私有化退市后，陳天橋不必再苦于每個季度的業績指標是否完成，而能夠更加專心、更加自由地放手勾勒娛樂帝國版圖。
易凱資本CEO王冉在第一時間力挺陳天橋，認為盛大私有化是在正確的時間邁向正確的方向，“如果私有化成功，將有助于釋放公司真實價值，同時為旗下公司資本操作騰出更大空間。”
資本邏輯：盛大的版圖
事實上，相比盛大退市的種種猜想，陳天橋關于資本騰挪轉移的邏輯，更能說明未來盛大的走向。
伴隨著盛大的上市到快速擴張，資本一直在陳天橋的棋局中扮演重要角色。2003年到2004年，盛大融資4000萬美元。用陳天橋當時的話來說，“定向將股份出讓給我們認為非常合適的股東。”盛大快速崛起的重要原因之一，亦被認為是融資及時。陳天橋曾表明態度，在盛大快速發展的過程中，若要保持持續領先就必須利用資本運作的手段。
2009年，盛大游戲在納斯達克上市，募集資金10.4億美元，作為母公司，盛大網絡仍將持有盛大游戲71.9%的股權。在業內人士看來，盛大游戲的上市，更像是新瓶裝舊酒，盛大游戲實際是盛大網絡核心資源，當然在隨后的“網絡迪斯尼”的打造中，盛大游戲亦長期扮演輸血的角色。
在過去的幾年里為了實現娛樂帝國的夢想，盛大的資本不斷伸向上游鏈條。在陳天橋的棋局中，盛大涉足文學、電影、音樂、視頻、游戲五大領域。但遺憾的是，除了盛大文學浮現出希望的曙光外，盛大游戲仍然為鋪開的大攤子承擔輸血任務，視頻方面，酷6即是耗費氣血的典型戰場。
在快速擴張版圖的路上，盛大從2002年開始頻繁投資。過去近10年的時間內，盛大一共投資了140多個項目。而從2010年開始，更是加大了移動互聯網領域的投資。繼已經形成盛大游戲、盛大在線以及盛大文學“三駕馬車”的業務版圖之后，盛大的新方向是在移動互聯網方面增加投入。
在盛大拼命向外擴張的同時，盛大游戲的造血功能卻在減弱。接近盛大的人士分析，盛大面臨的問題是各個業務線之間的配合能力較差，至今為止仍然沒有產生陳天橋一直強調的協同效應，這才是盛大真正面臨的問題。
在這樣一個業績壓力較大的情況下，回購無論對于盛大還是其旗下的子公司來說都是一件好事。陳天橋可借機梳理旗下的資本布局，集中優勢資源，重新打包。從這個角度上看，盛大網絡本身是否重返A股市場，并不是最重要的。擺脫了資本市場的束縛，能真正利用盛大現有資源，孵化出一批有盈利能力的上市公司，陳天橋此番退市的深意才會逐漸顯現。
案例2：
阿里巴巴退市：脫下袈裟玩洗牌
2012年2月21日，阿里巴巴集團宣布，向旗下上市公司阿里巴巴B2B提出私有化要約，回購價格為13.5港元。
人們只看到上市的優點，卻不知上市公司面臨競爭的時候，常常處于劣勢。首先，上市公司燒錢燒不起。對一個產品直接面對終端消費者的公司來說，廣告營銷的作用是立竿見影的。可是，上市公司每個季度要拿成績單給股東，花錢不敢大手大腳。這就給了競爭對手機會。此外，上市公司面對新技術和創新常常會猶豫不決，因為創新意味著投入和風險，短期內財報一定會受到影響。可是在互聯網行業，反應慢意味著什么？
馬云曾多次在各個場合表示，公司要對客戶負責、對員工負責、對股東負責。話雖如此，要做到三者平衡并不容易，尤其是如何說服股東們心甘情愿地陪著你走長線投資的道路。
阿里巴巴主動提出了私有化的策略，但從某種角度而言，私有化也是無奈之舉。
從去年開始，阿里巴巴的會員數就開始下滑。阿里巴巴的收入中，會員費收入占到了絕對的比重，以2010年財務數據為例，全年營收55.6億元人民幣，會員費收入占比達67%。在馬云的心目中，客戶的位置一直在員工和股東之上，會員的流失是他不能承受之痛。
按照武衛的說法，“會員數的減少是因為經濟形勢前景不明朗，外貿出口市場不好。”但是難以解釋的是，在金融危機最肆虐的2008年和2009年，其付費會員數量增長速度驚人。2007年，其付費會員是4萬不到，2008年猛增到6萬左右。2009年更是翻了一番，增加到11萬3千多。
因此也有分析認為，越是經濟環境不好，電子商務、跨境貿易越能夠顯示出優勢。2008年，金融危機爆發。與此同時，對外貿易迅速碎片化。來自美國海關的數據顯示：在此之前，近80%中美貿易生意集中在兩三千家美國大型進出口公司手里，高度壟斷。而在金融危機后，大量的中小企業開始涌入跨境采購中，所占比例迅速提升至40%以上。集中式采購開始向分散式采購發展，這使得采購渠道網絡化。
由此可見，極有可能是阿里巴巴賴以生存的商業模式出了問題：如何才能留住數量龐大的“螞蟻雄兵”？
實際上，在2008年，電子商務市場上“按成交收費”的商業模式就開始悄然崛起。
阿里巴巴的商業模式，本質上是按照信息發布收費，會員按照年度繳費，所付費用和其成交量關系不大。對于中小企業來說，更看重的是實際效果。隨著“按效果付費”的出現，阿里巴巴的商業模式遭到了挑戰。武衛也承認，阿里巴巴在改善用戶體驗和升級商業模式方面，應有很多工作需要做。
阿里巴巴2011年營收為64.2億元人民幣，增長幅度為15.5%，而2010年營收約為55.6億元，增幅約為43%，2011年15.5%的營收增長幅度創下近年來阿里巴巴營收增幅的最低值。這15.5%的增長主要來自于增值服務所產生的收入和全球速賣通等其他業務收入的提高，營收增長的構成代表了阿里巴巴的轉型方向。
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