如果翻開塵封的歷史，“形同雞肋”的并購同樣比比皆是。1998年，美國在線以42億美元的價格收購了提供免費網(wǎng)頁瀏覽器網(wǎng)景的Netscape，但之后美國在線對Netscape卻沒有任何的發(fā)展計劃，最終從2008年2月1日起美國在線停止發(fā)布有關(guān)網(wǎng)景瀏覽器的安全和更新，網(wǎng)景瀏覽器最終“胎死腹中”。
1999年，雅虎斥巨資57億美元收購了Broadcast.com，這筆巨款折合到Broadcast的用戶上，居然高達每人710美元。而雅虎收購Broadcast.com后，根本未顯露任何動作，因此本次最大的受益者似乎有點黑色幽默地輪到了Broadcast的創(chuàng)始人Mark Cuban，使其在瞬間成為數(shù)十億身價的富翁。
【類型3】
事與愿違
大量失敗的并購案例主要原因多在于并購后未實現(xiàn)平穩(wěn)整合。在實現(xiàn)平穩(wěn)整合方面，選擇合適的整合負責人更是重中之重。被譽為“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇曾說，找到合適的整合經(jīng)理，就意味著并購整合完成了95%。當然，還需做好流程對接和整合，即把并購方優(yōu)秀的資源和管理理念嫁接到Cye目標企業(yè)，就需對目標企業(yè)進行流程改造和嫁接，唯有當流程對接成功且整合后能夠順利執(zhí)行，才基本標志著并購整合成功。
不少企業(yè)就失足于并購后的融合。早在1998年，微軟公司以4億美元價格收購了Hotmail。當時的Hotmail還是全球第二大免費郵件服務提供商，微軟收購Hotmail后一直想將Hotmail發(fā)展成門戶網(wǎng)站，但卻一直事與愿違，至今Hotmail依然不溫不火。
2011年7月，海爾集團與日本三洋電機達成初步協(xié)議，斥資約100億日元（約合人民幣8.37億元）收購了三洋電機在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓及越南的洗衣機、冰箱和其他家用電器業(yè)務。交易完成后，海爾集團將獲得三洋電機在上述5國的4個生產(chǎn)基地、2個研發(fā)中心及6個本土化營銷渠道。雖然海爾想借助此次收購來拓展日本市場，但事實上不僅并未取得預期效果，且由于“戰(zhàn)場”太多、“戰(zhàn)線”太長導致質(zhì)量和售后飽受質(zhì)疑。
【類型4】
歪打正著
很多并購看似一帆風順，但各類突發(fā)的變數(shù)猶如強勁的“打頭風”，使得原先的算盤發(fā)生“錯位”甚至是“翻盤”。不過，“塞翁失馬，焉知非福”。功敗垂成的并購有時也歪打正著地給企業(yè)帶來了其他方面的收獲。
2003年底，微軟與SAP進行收購談判，但隨后由于并購過于復雜而失敗。不過，反觀之，如果這筆交易成功，那么微軟與甲骨文之間將出現(xiàn)更多的競爭，也可能使微軟走上與現(xiàn)在完全不同的發(fā)展道路。
2009年春季，IBM試圖以70億美元的價格收購Sun，但Sun董事會拒絕了這筆交易。一個月之后，甲骨文介入到交易中并最終以74億美元收購了Sun。雖然IBM的本次并購最后以失敗告終，但當事方的知名度和Sun公司的“身價”卻得到了大幅提升并吸引了大量媒體聚光燈的青睞，著實火了一把。
2006年，雅虎曾向Facebook拋出10億美元收購的橄欖枝，當時的Facebook要求雅虎提高報價，而雅虎卻覺得Facebook在那時并不值更高的價錢。不過，現(xiàn)今的Facebook應該慶幸沒有那么早就把自己“賣”了，5月18日其成功登陸納斯達克，有望與互聯(lián)網(wǎng)“老大”Google一決勝負。
同樣，F(xiàn)acebook和Google都曾對Twitter發(fā)生濃厚的興趣，F(xiàn)acebook甚至提出以5億美元的Facebook股份收購Twitter的提議，不過被Twitter拒絕，Google的開價雖未有公開報道，但外界普遍猜測在10億美元左右。最終，兩者對Twitter的收購均以失敗告終，而這也“歪打正著”地促進了三者各自的業(yè)務發(fā)展：Facebook推出了類似Twitter的功能，Google的搜索引擎則整合了Twitter的數(shù)據(jù)，Twitter目前也已在微博業(yè)務中繼續(xù)精耕細作
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