事實上，互聯網公司內，類似凡客這樣“儲備人才”的做法十分常見。“大家都知道人是最重要的，但人究竟怎么用卻還沒想好。現金充裕的時候，許多公司會先把人搶過來，以便給競爭對手形成壓力。”浦思捷稱，類似騰訊、阿里這樣的公司都存在這種情況。
但這種做法的弊端是，企業在大量吸收新員工時并未給他們安排具體的職能，員工常常很空閑，找不到方向，也沒有產出。而公司又會覺得新人沒有產生預期的效益，于是給出負面的反饋，導致惡性循環。“這樣循環一段時間后，離跳槽或裁員也不遠了。”
除了人員的粗放管理，過度追求規模化的增長也讓企業在運營和控制方面稍顯遜色。
這種現象或許可以從V+平臺的供應商張欣（化名）的例子上得到印證。“我們在V+平臺上的銷售額并沒有明顯增長趨勢，流量、轉化都不是特別好”，張欣說道，“V+不斷地要求品牌商打折，它的扣點又很高，合作伙伴變得無利可圖。”換言之，平臺把規模做大了，但商家卻感到動力不足。
在此基礎上，凡客之前海量投放廣告的增長模式如今似乎也遭遇到挑戰。盡管海投廣告加低價策略能輕而易舉地為凡客帶來訂單增長，但隨著廣告成本的節節攀升，轉化率又沒有太大變化，廣告的ROI（投資回報率）較此前已很難做到理想的回報。Alexa數據顯示，凡客眼下的用戶量、頁面訪問量等數據幾乎和半年前持平。
“它的成本鋪得很高，但做廣告、請代言人對銷售的促進作用并不大，”張欣指出，“凡客的核心消費群是價格敏感型的，公司的產品并不會因為名人代言后就能提高單價。換言之，你每打一輪廣告產品能賣的更貴一些，你就是成功的，反之就是失敗的。”
如今，隨著電商整體環境日益白熱化，廣告單價逐年走高，新進入者越發頻繁，“每一個小的垂直領域的增長率都很難保證”。對凡客而言，裁員只
是一個被動的過程，背后的問題很可能是企業的發展遭遇瓶頸——譬如在規模增長、毛利水平等方面出現問題，導致成本和現金流無法滿足團隊的成長。
這種情況下，先知先覺的凡客提前做了減法——除了裁員外，也包括降低網盟合作傭金，比例自16%調低至10%。據悉，此舉至少可以給凡客帶來兩千萬的利潤。
如果說凡客的“冒進”體現在廣告投放與人員招聘上，那么高朋在中國面臨的問題就更“幼稚”一些。畢竟，團購是一項基于本地化生活的服務，要求決策者對各地的消費習慣十分熟悉。在這一點上，完全由老外管理的高朋顯然表現得不盡如人意。
用浦思捷的話說，高朋渴望在中國市場做到專業的程度，“但最后發現，之前想的十件事只做了兩件，這兩件又都失敗，接下來的8件也不想做了。而公司招人的節奏是按照此前想的做十件事來招的。”
打個比方，高朋網希望網站上的產品全由自己來拍照片，這就需要請專業的攝影師，但團購產品的流轉速度非常快，許多諸如餐飲類的團購并不需要網站專門去拍。在此基礎上，高朋網認為在推進具體業務前，必須先把各地的架構搭好，這導致公司在收入不多的情況下，成本卻急劇上升，很快入不敷出。
而在謝文看來，互聯網企業的成長可以分為幾個階段，100人以下的規模是“無痛經營”，而發展到100至500人時，就會出現正規化的層級、部門的利益和溝通難題等，這時公司很容易面臨管理不良的挑戰。從500人到1000人，一般互聯網企業要經歷三五年才能過渡好；而從1000人到1萬人，互聯網企業可以很順利的跨越。對年輕的團購企業來說，短期內建立龐大的架構顯然是不理智的，何況，“團購企業的一大特點是在各地建分公司，相比一般的互聯網公司，它們還要面臨標準化與效率的難題，其中的難度更大”。
進入壁壘和資本泡沫
就在去年3月，團購網站還如雨后春筍般不斷涌出，卻在不到一年半的時間內，就如櫻花凋謝般謝幕。面對如此的大起大落，鄧華金的解讀是，“團購和電商企業近兩年最大的特點就是同質化，這是此番裁員潮反映出的核心問題”。全國五千家團購網站一窩蜂地做同一件事，導致產品全線打折，人工成本和營銷成本直線上升，團購的商業環境及其惡劣。
今年8月，人人網旗下的團購網站糯米網的財報顯示，公司今年二季度總營收僅為110萬美元，運營開支達到560萬美元，凈虧損達450萬美元。然而和動輒幾千名員工的競爭對手相比，糯米網的運營成本已屬良好，截止到6月23日，公司的員工總數僅為499人。
相比起團購，已經上市的一些B2C公司同樣不容樂觀：當當網今年第二季度凈虧損440萬美元，同比增加了60%。浦思捷指出，電商的特點是傳播速度快，資本又頻頻加倉，導致大家對市場的拼搶尤為激烈。“地面商場的拓展和選址講究時間差，如果別人比我早半年進駐商場，我再進入就很難。但電商并非如此，各種網站的廣告位是海量的，只要有資金，就有可能后來居上。”正因為此，各大B2C在產品、營銷領域相互抄襲，竭力跑馬圈地，先行者要樹立競爭壁壘十分困難。 
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