越小的團隊邊界越清楚
公司做大后，在管理上有很多重要的點。我最近在研究如何讓一個公司更快，這很重要。越大的公司越要把“快”持之以恒地做下去，但越大的公司也越難做。
在廣州有一些特別大的互聯網公司，最后做得不是特別好，我認為原因是運轉越來越慢了，導致什么都很慢。此外還有很多的原因，和人、架構、制度、文化、體制都有關系。小米在這方面給大家很多借鑒：雷軍以前是管業務的，跟蹤人、了解情況，做得好給表揚、做得不好給批評建議，管得很細;現在他做小米的風格和做金山的時候有非常大的差別，更多考慮的是如何激勵他們、讓他們去拼命。當然，他也在格局上、人才上做了很多事，最后形成了一種“天下武功，唯快不破”的風格。
我覺得包括UC在內的很多中型公司都會面臨一個很大的困難：快不起來了。快是一種能力，就像開放也是一種能力。剛開始我曾在武漢公司推“適度的快”，但轉不起來，很多流程、制度配合不了，每個人的性格、習慣也不一樣，這個環節快、下個環節不快，整體來看當然就快不起來。
小公司天生具備“快”的能力，因為在一個房間說一句話大家都聽得到。雷軍有一次對我們說，當公司有兩層樓的時候就有很多問題了，上層和下層的溝通會差很遠。開始我還不是特別理解，我覺得大家都能快，只是有些人在過去的歷史過程中形成了一些固定的方法和模式。
但我們現在越來越大，分工越來越細致、專業，以前一個人做幾個東西，不用開會討論，直接往前沖;現在幾個人做一個東西，三個部門的人在討論，討論完還要訂項目計劃，然后互相協調、配合時間，有人跟蹤項目，有人檢查項目，還有人總結。分工越細、做事越慢，競爭力當然就越慢。最開始5個人創業，做事雖然沒有現在精致，卻比現在幾十個人做得還快。所以我們特別喜歡租大平層，最好是一層1萬平方米推過去，或者整個UC團隊在一起租個3萬平方米。
UC還收購了許多公司，有的公司很快，跟我們當年一樣快。但我們現在已經不快了。一個公司要想持續往前走，快是非常重要的：內部快、外部快、產品快，用戶體驗也快。前段時間UC達到2000人的規模，明年將達到3000人。我常在思考，一定要讓團隊更強大，要不然這個公司再往上走就會有困難。
我們和馬云聊過，提到一個公司在發展過程中會遇到很多門檻，可以從兩條線來總結。第一個門檻是人的增加。從幾個人到50個人是一個門檻，之后50人到100人、100人到300人、300人到1000人、1000人到3000人、3000人到1萬人、1萬人到5萬人都是門檻。
做UC之前，我們的一個team是50個人，管理完全亂了，非常差。一年從40人上升到60人，入職過上百人又大量流失，大家都做不了這個模式，而且非常累。當時我在兩個月里熬了6個通宵，周末沒有一天休息，累到如此地步，但效果卻很差。這是我當初管理上的一個問題：用高強度的壓力只能做出一個低質量、高流動的團隊。UC實際上有2000多人，但光做瀏覽器就有1000多人，所以我們已經感覺到管理的壓力。
第二個門檻是收入的增長。收入從0到1塊錢的變化是一個門檻，從1塊到1萬塊錢又是一個門檻，然后就開始變成年收入了。在中國有一個特別有趣的現象，1億元是一個檻，3億元又是一個檻，10億元也是一個檻。幸運的是，這些收入檻我們都通過得比較輕松。但如果管理門檻做不好，很多公司做到一定程度就做不動了。再往上就是政治斗爭、效率低下、組織臃腫……現在網易、阿里、360都這樣，只能盡量把團隊做小。從我們的角度，要做平臺型的公司的確需要很多人，但如何讓這些人更快?
我們以前干過一件錯誤的事，我們想做一些基礎建設，認為這么大的公司應該是一個平臺，建完了給各個平臺使用。這個想法從某種角度是錯的。因為一個平臺的建設要滿足這么多平臺的需求，時間上跟它們都不匹配。
平臺部門喜歡強調：“我是一個平臺，所以我要統一考慮，能夠滿足多個業務的需求。”但結果往往是最后把多個業務的需求都給耽誤了，因為他所說的統一考慮是以自己的角度考慮，根本不是從如何把這個事情做成的角度考慮，這樣方向就不同。做了5件事情，只做成了2件，有3件是白做了。這個時候把這個平臺丟給5個團隊分頭去做，就算只有一個平臺做出來，另外4個都掛了，我的公司還是建了一個平臺起來，還是靠這一個去支撐所有業務。在業務單元，大公司甚至幾百人的團隊，都應該是分得越小越好。越小的團隊邊界越清楚，負責人不會跟其他人為職責爭吵。他們可能會漏掉一些東西，但是在深度里會做得特別專。當專業分工越細，到處是平臺的研發、測試、用戶體驗，最后每條垂直的業務線在平臺上都可能成一個主業務。說白了，就是CEO親自帶隊或者大家都靠它賺錢。
“快文化”就是讓團隊越來越精簡、人員越來越強，做的事情越來越單一，不要搞那么多平臺化。因為公司做很多事情，最后這個敗了還有別的成了，就像風險投資，投10個成1個，你就已經很牛叉了。中型公司都會遇到這樣的問題。在管理上、業務模式上如果做不到頂、做不到根的話，將來跟其他團隊的競爭就會越來越差。
何小鵬的創業觀
不要忽視資本的力量
我是從做企業市場轉型創業的，我們就定了條鐵律：不做企業市場。當年我們有一個錯誤的想法，老覺得自己很強。后來堅持到2006 年年底沒錢了，結果與中國移動做了一單，之后又把它賣給其他合作伙伴，這才轉到UC。所以資本的力量還是很重要的。
在一個變革中，最開始沖出來的大部分會變成先烈
現在處于移動互聯網變革的中段，很多人試過App、試過在微信平臺上做些事情，結果發現實際上很難。所以大家一定會探索些新的東西，包括現在的穿戴式、O2O、移動企業化、手機上跨平臺游戲、超重度游戲，會不斷有人嘗試。
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