在強調(diào)“唯快不破”的互聯(lián)網(wǎng)界，“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚”“速度就是一切”的理論盛行。快公司的成功案例也很多，奇虎360、優(yōu)酷、zynga等都是快公司的典型代表，甚至更早之前雅虎也曾創(chuàng)下了成立一年后即上市的互聯(lián)網(wǎng)神話。這些公司大多找到了適合自己發(fā)展的商業(yè)模式，并依靠資本的驅(qū)動和良好的市場運營，最終成功IPO，這是互聯(lián)網(wǎng)快公司典型的成長路徑。
然而，回顧互聯(lián)網(wǎng)界的發(fā)展，因一味盲目的追求發(fā)展速度而導致隕落的創(chuàng)業(yè)公司不乏其數(shù)、不勝枚舉。“快”真的是成功的唯一路徑嗎？
在互聯(lián)網(wǎng)界，存在著一些這樣特立獨行的“慢公司”，他們大多都已走過七八個年頭，兢兢業(yè)業(yè)做自己認為正確的事，還談不上首屈一指，卻也活的有滋有味，在風起云涌的互聯(lián)網(wǎng)界顯得頗為“不瘟不火”。這些公司規(guī)模相對不大速度不快，異常專注于某個領(lǐng)域，不做短平快市場炒作和概念炒作，但能保持業(yè)績持續(xù)穩(wěn)健增長。他們樸實無華，但也可以厚積薄發(fā)。
慢公司的特點
純天然：最早被冠以“慢公司”這個概念的好像是豆瓣，被“冠名”的原因大概主要源于豆瓣“把產(chǎn)品放在手上任其自由生長，不刻意加以催熟”的運營模式。
不炒作：“慢公司”們似乎也不太懂得如何制造熱點和吸引眼球或是拿概念說事兒，記得2011年4月，同為“慢公司”的大眾點評在融資大環(huán)境普遍遇冷的情況下獲得1億美元的第三輪融資，當時他們只是在公司的一間會議室中召開了簡單的新聞發(fā)布會。
細耕耘：“慢公司”不是不想追求公司發(fā)展的速度，但行業(yè)和領(lǐng)域的選擇上決定了他們的生長方式：在自己所屬的領(lǐng)域精耕細作，化繁為簡、逐步蛻變的成長。“快”要講究審時度勢，盲目的“快”會亂了方寸，方寸大亂往往適得其反，一年前上演的“千團大戰(zhàn)”就是血的教訓。那些順應(yīng)自然發(fā)展規(guī)律的“慢”公司，從未逆潮流而動，而是順勢而為之。
慢公司≠慢動作
形容一個公司的快與慢更多的是從這個公司自成立到?jīng)_擊IPO這段路程的時間來衡量的。在一個公司的發(fā)展過程中其成長的速度慢并不意味著其執(zhí)行力和應(yīng)變能力的欠缺。從目前的一些所謂的“慢公司”的成長過程來看，他們在實際運營中不斷摸索適合自己產(chǎn)品的發(fā)展之路，通過對市場的精準把握再不斷的調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以達到盡善盡美的用戶體驗。
如果把整個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)過程比作是一場龜兔賽跑的話，那么參與這場比賽的人就好比是成千上萬只賽跑中的兔子，而那些所謂的“慢公司”就像是那只安靜獨行的烏龜，它面前沒有納斯達克的炫目標桿，沒有環(huán)環(huán)相扣的資本躍進，即便在產(chǎn)品和發(fā)展速度上，當其他人大干快上、渴望引爆流行的時候，它卻堅持做“細細雕琢一個新玩意兒，然后捧在手里等待它自然生長”。
“慢公司”的生存之道
生存之道：不懈的追求向著完美伸臂（泰戈爾）
代表公司：豆瓣（7年）
創(chuàng)始人：楊勃
成立時間：2005年3月6日
細分領(lǐng)域：互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)
融資規(guī)模：三輪
A輪：2006年聯(lián)創(chuàng)策源200萬美元
B輪：2009年底摯信資本和聯(lián)創(chuàng)策源千萬美元
C輪：2011年摯信資本、紅杉資本和貝塔斯曼亞洲投資基金共5000萬美元
慢的策略：
一、重視用戶價值
所謂用戶價值，就是長期以來能夠給用戶帶來什么價值，換而言之就是用戶在你這里可以得到什么、且是否受用，阿北認為這個是長久留住用戶的最直接有效的方法。
二、不斷完善用戶體驗
在多數(shù)人眼中的用戶體驗更多是停留在功能設(shè)計層面上，但豆瓣的做法更深入用戶內(nèi)心。因為他清醒的知道用戶體驗的確可以一直很好，但如果這種“好”一直都沒有更好的話，用戶遲早有一天會感到“膩”，最終導致用戶的流失。
新的策略：
一、挖掘深層次的用戶
阿北在最近的一次采訪中表示：最近正在考慮如何讓更多的外部用戶看到豆瓣社區(qū)內(nèi)的欣榮景象，例如服裝、化妝品等，而非僅局限于圖書和音樂領(lǐng)域。為此，豆瓣最近特意將豆瓣猜放在了首頁，用社區(qū)內(nèi)各種好的用戶內(nèi)容來推廣豆瓣社區(qū)。
二、研發(fā)新產(chǎn)品
據(jù)了解豆瓣最近也在研發(fā)內(nèi)測名“其他豆瓣”的產(chǎn)品，在該款產(chǎn)品里，一道菜、一款手機或者一款軟件都有自己的單獨頁面，用戶可以針對這些單獨頁面進行點評；用戶也可以在“發(fā)現(xiàn)東西”文本框里鍵入“手機”、“菜”等詞語，豆瓣就會幫你找到這些“東西”。
三、推出不同頻道的對立移動客戶端
與很多功能聚合在一起的客戶端不同的是，豆瓣將圖書、電影、音樂、同城活動拆分出來，形成獨立的頻道之后，就開始順其自然地向移動端轉(zhuǎn)移，至今豆瓣已有豆瓣FM、豆瓣電影等7款移動客戶端產(chǎn)品。
盈利模式
目前豆瓣的贏利點主要集中在導入圖書線上購物鏈接、與各圖書網(wǎng)站做收入分成，此外，現(xiàn)在豆瓣的收入有電影票務(wù)、品牌互動廣告、電商分成及豆瓣閱讀等。豆瓣閱讀是最近才推出的業(yè)務(wù)，與亞馬遜類似，作者能夠通過豆瓣上傳自己的文字作品，作者自己定價，進行銷售，豆瓣與作者分成銷售收入。
生存之道：不積跬步，無以至千里（荀子）
代表公司：大眾點評（9年）
創(chuàng)始人：張濤
成立時間：2003年4月
細分領(lǐng)域：生活消費平臺
融資規(guī)模：三輪
A輪：2006年初紅杉資本100萬美元
B輪：2007年5月谷歌400萬美元
C輪：2011年4月?lián)葱刨Y本、紅杉資本、啟明創(chuàng)投、光速創(chuàng)投1億美元左右
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