早知三年事，富貴萬萬年。
對未來的把握，能讓我們抓住機會，少犯錯誤。在接受《天下網商·經理人》的采訪時，王冬竹和許松茂均表示，當前電商的市場環境，他們在幾年前就已經預測到了。所以，他們早已為這一天做好了準備。
福建，這片誕生了無數商業傳奇的土地，向來不缺商業嗅覺靈敏的商人。電子商務甫一出世，就受到了他們的密切關注。
但閩南電商是一個很低調的群體，他們一直未能出現在聚光燈下，有些企業甚至故意淡出公眾視野。這次，以鞋類電商為契機，我們有機會走近這些企業，探索他們背后的故事。
名鞋庫：規劃十年的商業模式
名鞋庫創始人許松茂是傳統企業出身。他從1990年開始做鞋子，1994年涉足外貿并一直持續至今。目前，其外貿業務每年出口歐美的鞋子多達2000萬雙，是中國最大的鞋類出口企業。
做零售一直是許松茂的一個夢想。做外貿時，公司的外貿訂單都是由Buyer下單。在他看來，“Buyer是很偉大的人”，因為這些訂單讓很多人賺錢，創造了價值。做零售的夢想就這樣生根萌芽。
根據“微笑曲線理論”，制造是產業鏈上附加值最低的一個環節，零售環節的附加值往往更高。制造業發展到一定階段以后都存在著往高附加值環節轉移的動力。
最終促成許松茂創辦名鞋庫的一個偶然因素則是2008年的金融危機。一方面，金融危機讓公司外貿業務遭遇了瓶頸。另一方面，當時國內整個運動服飾行業庫存積壓嚴重。
上游品牌商有銷庫存的需求，下游消費者也渴望便宜實惠，于是，定位為“線上Outlets”的名鞋庫應運而生，以大幅度的折價銷售過季商品。
不過，從今年年初開始，名鞋庫也開始銷售當季新品。許松茂透露，目前名鞋庫新品與過季商品的銷售各占一半。新品銷售增長迅猛。
在擯棄了奧特萊斯這一模式以后，名鞋庫的模式又是什么呢？
“名鞋庫是一個平臺。”這是許松茂對此給出的回答。但是這個平臺與淘寶、京東不同。淘寶、京東是人流的平臺，通過與商家分享客流，平臺為商家帶去訂單。而名鞋庫是一個產品的平臺。流量平臺對接名鞋庫以后相當于一次性引入幾十個鞋類品牌，而品牌商通過對接名鞋庫，可以迅速地實現在所有互聯網平臺上銷售商品。名鞋庫要做的，就是在品牌和平臺之間搭建這樣一座橋梁。
支撐名鞋庫這套商業模式的，除了“IT化”的東西以外，還有客服、物流、倉儲等系統。許松茂稱，目前在業界有名鞋庫這樣的規模，并且能夠承受大促壓力的平臺很少。這些后臺系統的搭建，不可一蹴而就。
兩年前，名鞋庫會公布自己的銷量，在鞋類電商行業的排名也能進前三。但近兩年名鞋庫不再公布相關數據，許松茂對此也不愿透露太多。不過，許松茂表示，目前名鞋庫在每一個平臺，不論是日常經營還是大型促銷，都能做到Top 1。“我們關注的是，打贏每一場戰爭，在每一個平臺上都做到Top 1。”
對于官網的定位，許松茂有自己獨到的見解。
如果把官網定位為平臺，那么名鞋庫就要與淘寶、京東為敵，那樣名鞋庫毫無勝算。如果把官網定位為垂直B2C，名鞋庫在與綜合型B2C的競爭中也不占優。許松茂甚至認為，長期來看，垂直B2C的銷售都會往綜合平臺轉移。
所以，在名鞋庫的規劃中，官網幾乎處于一個無足輕重的地位。
許松茂說，企業在最開始制定商業模式時，至少要能夠看到未來十年。許松茂很早就研究過商業模式，他認為名鞋庫的商業模式可以一直生存下去。
對于過季庫存，品牌商的首要目的是把商品清理出去。所以，品牌商對這些產品的管控力度較弱，零售商自由裁量的空間更大。這部分產品的競爭力基本上代表了零售商整體的競爭力。
而針對當季新品，品牌商出于對品牌價值的保護，往往會制定嚴格的價格管控體系。渠道商在這部分產品上往往難以表現出明顯的競爭優勢。
相近的產品、相同的渠道，名鞋庫該如何建立起自己的競爭優勢呢？
許松茂分析說，目前各家企業的推廣渠道，甚至是推廣成本都差不多。但是，花同樣的錢，不同的企業得到的沉淀是不一樣的。這種細微的差別，日積月累到一定量以后，就會由量變引起質變。他認為，企業掉隊的原因通常都在于內部團隊喪失了競爭力。所以他會在公司特別強調團隊競爭力的提升。
現在名鞋庫上面銷售的鞋子主要還是運動鞋。“男鞋、女鞋一定會做，但現在精力不夠。”許松茂稱，自己現在每天花最大精力的地方，就是把目標落地。
去年七月份，名鞋庫上線了自有品牌朗蒂維。每每談及這個品牌，許松茂都會眉飛色舞。但自有品牌與名鞋庫零售業務的關系并不大，這其實是許松茂一直以來的另外一個夢想。
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