幾乎每個人的心目中，大數(shù)據(jù)就是企業(yè)IT部門的大大小小的結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，而且其量正在成倍的增長。但是，盡管大數(shù)據(jù)已然成為了一種主流的IT現(xiàn)象，多數(shù)的大數(shù)據(jù)項目仍然以失敗而告終。
究其原因，就在于企業(yè)很難找到適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM行大數(shù)據(jù)的收集、管理和理解，并最終從大數(shù)據(jù)信息中提取出有價值的東西。
征服大數(shù)據(jù)項目，并最終從中提取出您企業(yè)所需要的業(yè)務(wù)洞察力本身就是一項非常艱巨的任務(wù)。但當(dāng)涉及到定義大數(shù)據(jù)項目的范疇，以及確保相關(guān)配套設(shè)施到位方面時，您企業(yè)的相關(guān)人員無法保持統(tǒng)一的步伐，那么，該項目注定是要失敗的。
失敗的原因分析
如下，是我所看到的大數(shù)據(jù)項目失敗的主要原因：
缺乏一致性。在解決業(yè)務(wù)部門的相關(guān)問題方面，IT部門缺乏與業(yè)務(wù)部門的一致性。IT部門僅僅只是從技術(shù)的角度來看待問題。同樣，缺乏企業(yè)利益相關(guān)者的真正的承諾也往往使得大數(shù)據(jù)項目很難成功。
缺乏數(shù)據(jù)訪問權(quán)限。對數(shù)據(jù)的訪問往往是受限制的，IT團隊成員沒有訪問相關(guān)數(shù)據(jù)集的權(quán)限，以致他們無法找到能將使該項目成功的相關(guān)數(shù)據(jù)。
缺乏專業(yè)知識。鑒于許多在大數(shù)據(jù)領(lǐng)域的技術(shù)、方法和學(xué)科都是新的，導(dǎo)致企業(yè)的員工缺乏如何處理數(shù)據(jù)，完成業(yè)務(wù)的相關(guān)專業(yè)知識。
缺乏一致性
上述所有這些問題中，第一條，缺乏一致性。是您的企業(yè)必須首先解決的問題，而且也是最為重要的問題。問題的關(guān)鍵在于，您企業(yè)當(dāng)前所探索和尋找的東西都是您不熟悉的領(lǐng)域，所以，要想獲得大數(shù)據(jù)項目的成功，首先搞清楚您的業(yè)務(wù)部門到底是要解決什么問題是至關(guān)重要的。
雖然其是您企業(yè)大數(shù)據(jù)項目成功的最重要的因素，要想實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)部門和IT部門之間的一致性也是相當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的。不僅僅是因為大數(shù)據(jù)對于不同的人有著不同的意義，同時，還在于一系列外部因素可能會影響業(yè)務(wù)需求的變化，使得處理某些問題的優(yōu)先級超出了IT部門所能保持的步伐。如果IT部門與業(yè)務(wù)部門在大數(shù)據(jù)項目所涉及的范疇方面無法達成一致，該項目就會涉及到太多的方向、太多的人，以至于會將重點從解決具體的業(yè)務(wù)問題變?yōu)閷T技術(shù)的管理，以便能夠?qū)崿F(xiàn)每個人的需求。
另外一個影響業(yè)務(wù)部門和IT部門之間的一致性的挑戰(zhàn)來源于不愿意發(fā)生改變。很多時候，如果一個大數(shù)據(jù)項目建議采取相關(guān)的行動或變革，而業(yè)務(wù)部門的利益相關(guān)者不理解所涉及到的相關(guān)行動或變革，他們往往可能采取消極怠工的方法，首先默默的接受這一建議，但在之后將其貶為一個錯誤的進程，分析或數(shù)據(jù)集。對此，分析師團隊則可能認(rèn)為該業(yè)務(wù)部門已經(jīng)同意并付諸相關(guān)行動了，只是他們所采取的行動所帶來的結(jié)果只是產(chǎn)生了次優(yōu)的業(yè)務(wù)成果。
缺乏數(shù)據(jù)訪問權(quán)限
大數(shù)據(jù)項目失敗的第二個原因——缺乏數(shù)據(jù)的訪問權(quán)限可以追溯到一個基本的IT前提：筒倉。銷售部門、營銷部門、人力資源部門等都有數(shù)據(jù)倉庫，每個部門的數(shù)據(jù)倉庫都限制了相關(guān)數(shù)據(jù)的訪問權(quán)限和保護措施。數(shù)據(jù)倉庫存在的理由很好理解，但是如果IT部門所需要的數(shù)據(jù)倉庫的某些相關(guān)數(shù)據(jù)不可用，那么，可以說在IT部門的員工試圖解決某些問題前，就已然注定了他們無法解決這些問題了。
為了應(yīng)對這一問題，大數(shù)據(jù)項目必須從一開始就具備相關(guān)數(shù)據(jù)的執(zhí)行權(quán)。如果無法對所有業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)進行訪問，也就無法找出業(yè)務(wù)問題的關(guān)系和模式，也就無法解決業(yè)務(wù)部門所面臨的問題了。所以，大數(shù)據(jù)項目的授權(quán)要來自企業(yè)的高層，如果企業(yè)高層發(fā)話說：“某個業(yè)務(wù)團隊正在尋找解決某個相當(dāng)重要的特定業(yè)務(wù)問題，IT部門就有足夠的機會獲得他們所需要的任何數(shù)據(jù)的訪問權(quán)限了。”如果無法獲得正確的數(shù)據(jù)信息，該項目無疑將長時間處于停滯狀態(tài)。
缺乏專業(yè)知識
第三大缺陷——缺乏相關(guān)專業(yè)知識。這其實是源于企業(yè)缺乏合適的擁有正確的技能來執(zhí)行大數(shù)據(jù)項目的人材。而由于大數(shù)據(jù)技術(shù)對于“主流”企業(yè)來說仍然是很新的，IT團隊往往缺乏相關(guān)的專業(yè)知識來確定如何用大數(shù)據(jù)來達到分析的目的。
雖然招聘數(shù)據(jù)科學(xué)專家是解決這種專業(yè)知識的不足一種可能性的備選方案，但對于許多企業(yè)來說是不可行的。這一新的角色需要結(jié)合程序員的技能和調(diào)查研究科學(xué)家的思維，企業(yè)專門設(shè)置一個這樣的職位的代價會非常高，同時其所需的相關(guān)技能設(shè)置也不常見，很難創(chuàng)建。
如何使您企業(yè)的大數(shù)據(jù)項目成功
考慮一個切實可行的辦法。首先，不要將其稱之為是一個“大數(shù)據(jù)項目”。將其命名為一個類似的項目名稱：例如“一個幫助我們更好的了解我們的客戶、以及為什么他們會喜歡在某個特定的商店購物的項目。”該項目是要回答重要的業(yè)務(wù)問題，而大數(shù)據(jù)便是答案的來源。如下，有一些最佳實踐方案來幫助您的項目實現(xiàn)成功：
從列出一個您所想要解決的業(yè)務(wù)問題的清單入手
不要從解決某個大問題著手。從啟動一個小的項目開始，選擇一個您所亟待解決的具體的問題，并堅持下去。列出一份您所需要解答的問題的列表清單，并且不要因為被技術(shù)問題困住而忽視您的目標(biāo)。確保IT團隊的工作職責(zé)不會變得過于寬泛或所謂的“全方位”，這樣可以盡量避免處理問題范圍的改變進而導(dǎo)致的項目失敗：即從業(yè)務(wù)部門到IT部門的需求的改變導(dǎo)致問題焦點的轉(zhuǎn)移。確保所有利益相關(guān)方在客觀上對于項目的實施和執(zhí)行都是同意的，以便讓每個人都能夠?qū)Ｗ⒂陧椖康耐瓿伞?/P>
在您開始項目之前獲得企業(yè)高層的背書
一旦您已經(jīng)確定您所要解決的業(yè)務(wù)問題，必須獲得業(yè)務(wù)團隊從上而下的對于您所需要的所有相關(guān)數(shù)據(jù)的支持，以保證成功完成項目。務(wù)必獲得公司高層領(lǐng)導(dǎo)對于訪問所有相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的授權(quán)，以便您可以找到相關(guān)的模式和關(guān)系，進而解答業(yè)務(wù)問題。也就是說您必須獲得訪問、控制的權(quán)限。
確保您的團隊具備執(zhí)行項目所需的專業(yè)知識
理想的情況下，您的團隊內(nèi)部將會有成員接受過專業(yè)的訓(xùn)練，具備數(shù)據(jù)科學(xué)家的技能和心態(tài)，能夠利用這些數(shù)據(jù)信息來生成所需的業(yè)務(wù)結(jié)果。如果不是的話，您可以利用您現(xiàn)有的系統(tǒng)來解決的問題。這是一個很好的退后一步來思考所需要解答的業(yè)務(wù)問題的時機。您可能在這時不需要經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)或NLP就能夠得到您需要的答案，只是授予了合適的人員來訪問企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息而已。
選擇一個能夠創(chuàng)造商業(yè)價值的問題，并在您已經(jīng)正確的道路上持續(xù)的堅持下去。記住，一個成功的項目與其所涉及的范圍是沒有太大關(guān)系的。沒必要一口氣吃個胖子，那樣反而會帶來更大的失敗。畢竟，一個小項目的成功要比一個大項目的失敗要好得多。
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