2005年，曾任百度公司市場總監的畢勝離職，在休息了一段時間后，他又按捺不住做事的欲望，而究竟要做什么？他感覺到細分的B2C網站會是個不錯的選擇。當時，作為朋友金山公司前CEO雷軍則建議畢勝去賣玩具。于是，2008年5月，畢勝拿著聯創策源基金的200萬美元正式創業了。
可是，畢勝的復出首戰即失敗。玩具市場沒有想象中那么前景廣闊，大多數的家長更愿意出錢給孩子報個輔導班而不是買玩具。同時，盜版玩具的存在也使這個市場“劣幣驅逐良幣”。比如，樂淘曾準備代理周星馳電影《長江7號》中“七仔”的玩具，正品的價格高達700元，但相似的玩具在地攤上只要幾十元。“這個生意要怎么做？”運營了7個月左右的時間，樂淘的玩具銷售仍然不見起色。畢勝的團隊開始考慮轉型，他們做市場調研，分析消費者的需求，找零售企業的人聊天，最后確定了做鞋子。2008年底，已經消耗將近80萬美元的樂淘停止了玩具銷售，正式進入了賣鞋的籌備階段。
這次的轉型耗費了畢勝將近9個月的時間，在此期間，樂淘沒有任何收入，只能依靠燒投資人的錢過活。過意不去的畢勝向投資人許諾，如果最后虧光就自己掏錢補上。不知道是這句話起了效果，還是看重樂淘的潛質，投資人沒有給畢勝更多的壓力。
轉型著實艱難，其中最麻煩的在于和品牌商們談合作。畢勝的想法是，樂淘不僅僅是提供一個互聯網的平臺，而是從給產品拍照，登錄信息，包裝，售后，退貨都是樂淘負責。這種方式更能增強渠道的核心競爭力，也會讓品牌對它有更大的依賴。
比起傳統渠道，例如商場專柜、折扣店和專賣店，B2C網站在品牌商那里并沒有更多的議價能力，只是前者租金和人員的成本更高，而網站能壓縮這些成本，在同樣的進貨價格下給消費者更低的價格。“品牌商自己定價，價格體系弄亂是他們自己的事情。”畢勝說。他的原則是只要確定品牌有30%的毛利，就可以簽合同進行銷售。
由于樂淘本身不買貨，所以對流動資金的要求不高，有些品牌商也愿意將貨物收取少量的定金放在樂淘的倉庫里。在畢勝看來，樂淘更像是一個商場，而不是某個品牌的經銷商之一。剛開始，畢勝在和這些品牌商們講他的想法時，很少有人能明白，他們多數的疑問在于，“既然你說的那么好，為什么我不自己做？”畢勝給出的解釋是：樂淘更了解B2C市場。經過不懈的努力和B2C市場逐漸紅火，在樂淘上銷售的品牌從最初的5個到如今的39個，“玖熙最近找到我們談合作，另外還有幾十家在等著拍照呢。”畢勝頗為自豪。
雖然要從頭開始，但是樂淘并不需要重建每一個環節。原來做玩具時開發的后臺系統和倉儲設施還可以繼續使用。樂淘10人的技術團隊負責整個倉儲配送的流程設計，這個改了N次的系統至今仍然是1.0版本。由于具有一定的技術門檻，畢勝認為這將成為公司未來發展的優勢之一。除了幫助管理員更快的找到貨物之外，這個系統還要負責協調消費者的退貨，供貨商的補貨，賣不掉的鞋品換貨等一系列的操作。
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