在自建物流初具規模時，是繼續投資自建庫房，還是接著租庫房？這個問題在2009年6月曾經引起京東高管們的爭論：京東部分高管贊同租庫房。“建庫房，一次性投入太高。租來的倉庫也能滿足當前需求。應該把資金投入到更加緊迫的短板問題上，比如配送、信息技術等。”但姜海東和財務副總裁陳生強卻堅持要自建庫房。姜海東認為：“租來的庫房，面積、供電、采暖等基本設施都不符合要求，只能是權宜之計，不利于倉儲管理體系的投入和建設，特別與京東未來的發展規模不匹配。”而陳生強則從財務的角度指出：“公司未來要上市，需要固定資產。如果倉儲物流都外包的話，公司的固定資產幾乎沒有，只剩下辦公桌椅和IT設備等。如果自建庫房，土地就是非常重要的固定資產。”事實上，劉強東也是自建物流的倡導者。幾番論證的結果是，多數人同意自建庫房。為此，京東未來不僅要在北京、上海、成都三個城市買地建單體面積10萬平方米的庫房，還要在武漢、西安等重要城市建造物流分倉。而隨著物流中心的建設，京東自有配送的范圍也要擴大。劉強東的目標是，從目前覆蓋的24個城市擴大到2010年底的50個城市。
誠然，要達到這一目標，短期之內需要財務上的“大手筆”。但劉強東認為，一旦規模增加到一定程度，自建庫房投資就會變成降低成本的手段。首先，規模足夠大時，京東就在當地設立大家電專用倉庫，省去了長途運輸所造成的破損成本，同時提高了運營效率和客戶滿意度。其次，諸如華東等市場的規模將會增長很快，因此在上海投資興建了自動化倉儲系統—這個系統把訂單產品放在輸送帶上傳送到預定配送端，不僅減少了人工出錯，也提高了商品入庫到出庫的訂單生產效率。有了這種自動化倉儲系統，姜海東不用再為銷售旺季找不到合適的庫房和配送人員，而淡季又無法安置這些人而發愁了。第三，由于大部分商品都是貨到付款，因此從供應鏈的角度來看，商品快速處理、快速送達，不僅能提高庫存周轉率，還能迅速回籠資金。
提升用戶體驗
京東售后服務的口碑一直不是太好，客服電話難打也是不少客戶抱怨的主要問題—電話接通率一度只有40％～50％.與此同時，競爭對手們在這方面卻越來越進步。提升用戶體驗成為京東另一個救火點。為此，公司在江蘇宿遷投資建立了統一的全國呼叫中心平臺。2009年11月20日，總建筑面積為6 000平方米、具有150個座席的呼叫中心正式投入運營。
過去，京東承諾的送貨時間跨度很長，往往讓客戶一整天都在家里等著接貨。而從2008年起，送貨時間的精確性也漸漸有了改善。因為訂單規模達到了一定量，京東配送已經更改為“一日兩送”。還可以分類、縮小區域配送，比如某人專送高價值小件的東西，而某車輛則專門送大家電。這樣，每次配送直奔某個范圍不大的地區，減少了接貨等待的時間。
規模能促進供應鏈的完善并高效率低成本運行，而供應鏈良好運行的結果又能帶來更大的銷售規模。這正是劉強東希望看到的結果。
“做大”者的三道坎
品牌的內涵到底是什么？ 創業已過11年，但面對品牌的問題，劉強東似乎還沒來得及想清楚，他停頓片刻說道：“我5年前就說過，是產品、價格、服務。人們想到京東，首先想到它產品豐富，都是正品行貨，價格便宜，服務也能做得很好。”
面對同樣的問題，徐雷也直撓頭。“我們希望京東這個品牌是貼近用戶的，不是高高在上的。”自徐雷2009年初正式加入京東負責市場工作以來，劉強東不斷對徐雷提出這樣的要求：“京東商城的公告寫得過于官方、越來越文縐縐了。能不能把公告改得口語化、網友化一點？！”
京東前11年的大部分時期，B2C企業都不成氣候，特別在3C領域，基本上是京東一家獨大。因此一直以來，京東的正品行貨、價格便宜成為吸引用戶的有效體驗，即使服務不到位，用戶也能忍受。然而近年來，競爭者陸續冒了出來。因此徐雷認為，京東不能繼續依賴低價，而應該在品類的專業性和服務上下功夫，讓這些內容成為品牌的重要組成部分。徐雷下一步的工作就是要找一家專業咨詢公司，把京東品牌的內涵和定位理清楚。 “有的東西沒想清楚，而且想清楚了你不一定能說得出來，說出來的東西不一定能讓用戶理解。這都需要專業性的工作。”
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