服務依然是短板
京東一直在擴張，這也意味著其服務的范圍和內容在不斷加大。這對京東自身的管理，以及對供應商的管理能力提出了很高的要求。以退、換貨和維修服務為例，過去京東只是零售商，沒有產品的維修能力，也沒有對產品質量的鑒定資質，需要協調廠商來處理這類問題。采購時與廠商的銷售部門打交道，要解決服務問題時，卻不得不去找廠商的售后服務部門。當京東的規模還不足以具備話語權時，得不到廠商的及時配合是常事。譬如一個小小的返修主板就曾經在供應商那里躺了一個月。然而，客戶要的只是服務的結果，往往一個服務不到位，聲討的帖子就會通過網絡被不斷放大。實際上，2009年，京東因為供應商不配合而不得不自己為客戶更換的產品價值就達4 000萬元，累計損失合計1 700萬元。然而，背了這樣的“黑鍋”卻沒能有效地解決問題，這個問題一直困擾著劉強東和他的團隊。
對于用戶退、換貨的處理，劉強東早年想得比較簡單。他曾向負責呼叫中心客戶服務的副總裁授權4萬元額度，在4萬元以內不需要任何批準，可以自主決定產品的退、換、修，甚至是廢棄。然而實際效果卻不好，除了廠商不配合之外，還在于當事人不太敢使用授權。另外，呼叫中心的服務主要是靠一線員工來做，而授權卻集中在高層，這種模式也不利于及時解決問題。
目前，隨著新呼叫中心投入運營，京東已經開始將授權的重心調整至一線客服人員。然而劉強東卻有著另一種擔心：“即使現在這150位客服人員被訓練好，能很好地使用授權并保證用戶滿意度，但京東的規模還在不停地增大，另外200名新客服馬上就要加入。這些人在剛開始上崗時還可能會出問題，還會為京東品牌抹黑。怎么辦呢？”要解決這一問題，劉強東只能把希望寄托在第三方培訓機構的身上。
誰來質疑劉強東？
京東的新員工占大多數。在目前的2 000多名員工中，具有5年以上京東工齡的只有13人。如何讓新人快速融入團隊，如何讓團隊有效運作，也是劉強東不得不思考的問題。劉強東發現，盡管他對下面的授權一直在加大，但很多員工就是不敢或者不善于使用授權。
劉強東很困惑。在他看來，下屬沒有必要畏懼他，“他們也不是離開京東找不到工作的人。”當聽到屬下形容他的話為“圣旨”時，他喃喃自語道：“圣旨對我來說，真不是件好事。”不過，創業時期的劉強東更多地表現了一票否決的領導力，他在董事會上多次否定投資者的意見，也給下屬展現了其強勢的一面。在劉強東看來，決斷力是領導者必須具備的能力，然而在決斷的同時，他也不希望什么事情都一言堂，害怕因此失去團隊活力。不過理想與現實卻有一段差距，他的屬下更多地還是呈現了執行力的一面。比如，他把大家電采購部門合并到王笑松的數碼通信采購部并讓王統管后，王笑松連合并的理由都不過問就堅決執行了。“我覺得我們要做一個執行力非常強的管理者，把信帶給加西亞，沒有任何借口。”王笑松說這話時，更像一名沖鋒陷陣的戰士。
京東所遇到的諸多問題，其根源不外乎增長太快，而相應的人力資源、內部管理和對外溝通、培訓的資源和能力卻相對不足。作為京東今后發展的主旋律，快速增長還將持續相當一段時期。如何平(博客)衡資源、能力與快速增長的關系，以獲得更大的規模，這將成為劉強東不得不面對的挑戰。有人提出，京東應集中自己的優勢資源做擅長的事情，在擅長的領域做到足夠有實力后，再拓展其他領域；而另一種聲音則認為，京東應在某類領域做到一定規模后，就快速到其他領域跑馬圈地，此外，京東應把電子商務平臺資源做到足夠冗余，把用不掉的部分向第三方開放……
面對前有淘寶威脅，后有競爭對手追趕—包括國美、蘇寧也信誓旦旦要向網上平臺發力的強大壓力，劉強東究竟該何去何從？
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