創(chuàng)辦京東商城11年后，劉強東終于休了一個長假—盡管被“禁足”在醫(yī)院，但無論如何，對劉強東來說，這都是一段難得的閑暇時光。在不足10平方米的病房里，他計劃用30篇左右的文章，梳理出11年的創(chuàng)業(yè)體會。
這是他早就想要做的事。這些年來，他和京東一直被市場鞭策著不斷奔跑。在每年300％的增速中，他很難有這樣靜思的機會。
從傳統(tǒng)零售商變身網(wǎng)上商城，從代理銷售IT產(chǎn)品到經(jīng)營所有3C產(chǎn)品甚至日用百貨，京東商城在不斷轉型中，發(fā)展為2009年底收入近40億元人民幣、用戶超過600萬人的規(guī)模。然而，這個規(guī)模數(shù)字遠不能讓劉強東感到安全。實際上，他感覺危機越來越靠近。除了同為B2C渠道的卓越亞馬遜也在快速擴張外，馬云攜淘寶也加入了競爭行列—馬云希望用大淘寶平臺為企業(yè)商家提供從事電子商務的技術、物流和其他資源。繼淘寶商城以后，2010年1月初，淘寶電器城也將開業(yè)。如果大淘寶戰(zhàn)略取得成功，那么，中國電子商務行業(yè)的游戲規(guī)則就有可能被馬云改寫。這顯然是同樣想成為中國電子商務游戲規(guī)則制定者的劉強東所不愿意看到的。
為此，在繼續(xù)圍繞零售大做規(guī)模文章的同時，劉強東和他的幕僚團隊們已經(jīng)在著手研究開放自己的電子商務平臺。“沒有規(guī)模就做不成大事，規(guī)模越大越安全。”劉強東對規(guī)模的敏感和渴望超乎尋常。他已經(jīng)為規(guī)模奮斗了11年，以后的日子，同樣繞不開這個目標：規(guī)模已成為京東未來定位市場的決定因素。
“被迫”的成長
京東商城最早并不是電子商務企業(yè)，它起步于中關村，最早是代理銷售光磁產(chǎn)品的零售商。最風光時曾經(jīng)有12家連鎖店。如果不是2003年的“非典”疫情讓劉強東決定關閉那些連鎖店，轉型電子商務，京東今天最多也就是另一個宏圖三胞。
由于沒有料到企業(yè)會如此迅疾地成長，劉強東一開始只給京東弄了個二級域名。京東360buy的一級域名是在2007年才變更過來的。同年8月，京東憑借3C產(chǎn)品專業(yè)網(wǎng)上渠道的名聲吸引到了今日資本近千萬美元的投資。此后，京東不再滿足于發(fā)燒友級的客戶規(guī)模，而立志要擴展到大眾消費者市場，并以此開始了IT以外的3C數(shù)碼和家電類產(chǎn)品的銷售。很快，大家電成為這類產(chǎn)品中市場份額最大的一塊。2008年初，京東拓展了大家電品類，進入了傳統(tǒng)零售巨頭國美、蘇寧的領地，很快贏得了“網(wǎng)上國美”的稱號。
在從IT跳躍到3C后不久，京東又一躍進入百貨領域，這也是“規(guī)模”倒逼下的戰(zhàn)略。劉強東堅持認為，3C產(chǎn)品用戶對單一產(chǎn)品的重復購買率相對較低，吸引回頭客、維護客戶忠誠度的成本相對較高。京東要培養(yǎng)忠誠客戶，最便捷的方法就是在現(xiàn)有品類之上，增加重復購買率高的產(chǎn)品，這樣才有助于提升規(guī)模，而百貨就具備這樣的屬性。
規(guī)模的悖論
京東這11年，被市場趕著跑的不僅是經(jīng)營模式和品類。它們的業(yè)務支撐資源，諸如物流體系、售后服務體系等，也是基于市場告急而被迫啟動建立的。當初劉強東賦予京東二級域名時，根本想不到京東能做成今天的規(guī)模和業(yè)績。京東今天的成就，依賴于劉強東對零售的本能感知：“任何一個零售平臺，你必須做到便宜，才有生存發(fā)展的空間。”2008年京東品牌的廣告語是“真便宜”，2009年變成了“真實惠。”為了用價格優(yōu)勢吸引用戶，京東一直保持毛利率與費用率相持平等。
劉強東不是不想盈利，但目前40億元的銷售收入，最多也不過有幾千萬元的盈利。顯然他并不滿足于此。劉強東認為，規(guī)模一旦達到足夠量級，費用率將下降而毛利率也會上升，盈利就會水到渠成。
然而，2009年春節(jié)前后的訂單爆增，最終發(fā)展為劉強東萬萬沒有想到的局勢。由于沒有可自由支配的物流和配送資源，再加上沒有提前準備相關供貨能力，那段時間的京東可謂“招架不住”，大量訂單被延誤。后期，京東在無奈之下甚至在網(wǎng)上貼出公告，讓客戶去其他地方訂購產(chǎn)品。這個經(jīng)歷對劉強東刺激太大了。應急高峰一過，他就把打造物流體系提到首要日程。為此，他投資2 000萬元成立自己的快遞公司，建立配送隊伍，同時，在北京、上海和廣州大幅擴充倉儲面積，并投資上億元建設倉儲管理體系。
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