創業難守業更難，中國的很多企業，在剛剛創業后不多時就走入了下坡路，往往過不去的坎歸根結底是企業人才危機周期，導致企業無論從專業還是從管理都不能與時俱進，這些企業的壽命大多在5-8年，很多迅速隕落的優秀民營企業也就是我們所說的私人企業。那么據了解經過HR專家最新的研究成果表明，企業人才危機在很大程度上制約著企業的發展，在某種程度上決定著企業的興衰。企業人才危機能夠從根本上影響企業發展的生命周期，如果不能妥善解決這一點，即使有完美的產品和有效的組織，有創業艱辛的發展背景及漂亮的企業文化，即使經營者有很強的個人魅力，也僅能形成短暫的輝煌，很難獲得可持續發展。
本人是到家族式小型公司工作過三個月的時間，到任前曾經在原公司高層職位，空降兵經歷是自己親身體驗過程，所以選擇此題目作為論文題目是有感而發。下面也是針對創業元老及空降兵的現實狀況及處理剖析。這家企業和大多數企業的發展軌跡是相同的，都是想從艱辛創業后→規范期→制度期→企業文化期，苦于人才缺少又想在最短的時間內將規范期直接跨越到企業文化期，像正規企業稱號突進！
這些企業都是在規范期像制度期轉型的階段需要使用大批中高級管理人才，創業初期一起辛苦打天下的創業元老，就會被提拔到中高級管理崗位，俗稱為“低高配置”階段，就是說創業元老未必是管理或專業人才，但是特殊的身份使之提升到高管職位。管理學中的彼德原理（注解①）指出：管理人員將最終被提拔到不勝任的職位為止。由于很多被提拔到中高級職位的創業元老并不一定具備團隊管理能力，低級人員就職高位對一個成長中的企業危害十分巨大，無論從營業收入、利潤、企業管理、企業競爭力等等都開始出現下降，企業戰略會出現虛談。
那么，很多企業經營者為了企業能夠獲得更大的發展，一方面給創業元老以觸動，跟上企業前進的腳步強制中高級人員去參加各種學習進修，跟不上發展者只能面臨淘汰；另一方面，努力吸收空降兵來充實管理層，只有這樣做企業將有可能在某種程度上盡最大可能改善人才危機。
但是，同時創業元老及空降兵融合就成為企業經營者的不易之事，需要企業經營者下一些功夫，要安撫好企業原有人員的不滿情緒，避免發出“卸磨殺驢”的牢騷，又要避免空降兵之前良好的背景致使導致高傲，且不能很快融入企業就被扼殺。如何解決兩者融合的問題擺在企業經營者的面前，創業元老們如何提高才能不掉隊？空降兵如何改變自己去適用公司的環境？將作為企業經營者的重中之重。只有化解這些矛盾，將矛盾統一保證后院無火，企業發展真正以團隊的姿態無論在藍海戰役還是紅海戰役當中我想都會有很大的勝算！
首先，與企業一起走過來的功臣，他們中間很多人的管理方法和處事方式已經不能適應公司的快速發展了，其實是很多度過創業期、走向發展期的企業所面臨的問題。根據創業元老們的不同情況，HR可以有以下幾種應對方式：
第一種，重用可以勝任更高職位的創業元老。創業元老的很多問題點，本質上是個人發展速度不能跟上企業發展速度所引發的問題。但我們也并不排除，有一部分創業元老可以與企業同步成長。對于這些人，企業當然希望他們能夠繼續在當前的崗位、或更高的崗位上繼續奮斗。這類創業元老將能夠高姿態與空降兵和平相處，亦可作為空降兵的堅實后盾，培養儲備人才。
第二種，給當前不可以勝任、但是有潛力的創業元老深造機會。但這點說來容易，實際操作并不簡單。企業的創業元老們對深造也不是完全的接受：搞技術的實戰出身的人自視甚高、看不起理論，總是想當初如何如何……在這個過程中，需要企業HR做很多溝通工作，甚至是用強制手段安排培訓和學習同時安排考試用分數與薪資掛鉤，或使用多種多樣的深造方式給以不同方位的培養，以提升創業元老們的工作能力。這類創業元老與空降兵務必職責分清，避免文化背景的不同而導致在處理工作中由于意見不同而產生矛盾，出現企業不和諧的音符。此類人群屬于如何融合的重要溝通和關注重點。
第三種，對待不能勝任、沒有潛力但是年齡較大，還比較踏實的創業元老，隨著企業的發展，可以成立一些部門或是委員會，由第三種創業元老去任職也就是掛職做個顧問之類。本質上就是：企業承認創業元老的歷史貢獻，給予物質補償，但是創業元老不在企業里擔任重要角色。但是創業元老們由一線調到二線，肯定心里會有些不平衡，HR最重要的是在這個過程多多的請老板出面給予溝通與安慰。培養創業元老們的接班人，實現權力和責任的轉移。所以是“削”而不是“割”。此類開創元老務必請空降兵尊重，并盡全力成為他們的“徒弟”，從而成為某種意義上的“被培養”的對象。盡快了解公司的發展歷程及特殊背景，以利駕馭創業元老原高層職位。
第四種，那些不能勝任、沒有潛力而且還不踏實的人是最令企業頭疼的。對于這類人，如果其行為確實已經影響了企業正常的管理，那么當斷則斷。這可以是“兔死狗烹、卸磨殺驢”；也可以說是“王子犯法與庶民同罪”，借機使其離開企業。注解②酒與污水定律在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。所以一定要及時清理。而其中的關鍵也就在于處理的時機以及輿論的引導。尤其避免此類創業元老與空降兵發生爭執，影響空降兵的工作，制造不必要的工作阻力及心理壓力影響。此類創業元老需要企業經營者強硬的態度，使其盡快離開公司。
HR通過上述四種方法對開創元老進行了安置以及如何讓空降兵與其做好溝通等的分析，及告知如何使空降兵與企業創業元老找到最佳的配合切入點，以及要注意的危險對象避免矛盾發生。能夠換位思考、感同身受就顯得非常的重要了。
對于空降兵到企業的一些表現及對企業的要求，我也做了一些總結，做為感受分享。
第一，空降兵到企業不久后才發現老板并不像在請他們到公司來的時候那么重視他們了，但是他們大都是原來公司的高職人員，又曾經經過企業老板多次溝通、“挖角”、通過獵頭等等方式，這對希望長期受到重視的空降兵來說無疑是很難以接受的現實，久而久之，他會心生疑問及反感，感覺到企業不正規甚至懷疑領導是一位喜歡撒謊的人，工作不能投入、更不能為企業經營者設身處地的考慮如何發展等等了。那么空降兵最終選擇的路就是離開。
解決方式建議：建立領導行為，企業經營者可以根據追隨理論（注解③），以個人魅力逐漸建立良好的橋梁，避免短時間接觸的印象急轉直下，從而使空降兵達到犧牲小我而做到為公司的大我努力奮斗。
第二，有很多事情處理方面民營企業（私企）與空降兵過去所在的企業不一致，而空降兵已經接受了過去企業的行事方式，而且認為那種方式才是對的，在大腦中已經形成固定思維模式。比如，來自外企的空降兵就很習慣于規范的管理方式，什么事情都有規定、有制度，但到了民營企業（私企）以后，發現什么事情都沒有規定，或者有規定也不去執行。所以混亂、內斗、排外等等的事情都顯現出來，讓企業經營者困擾經常在小事情方面絆住腳。空降兵不是與企業一起走過來的，不知道這種狀況有它的歷史背景，對這種情況缺乏心理上的理解，所以他會開始對企業的做事方式不滿意，在看到短期內無改變可能的情況下，他開始抱怨和指責，而這種抱怨和指責并不能解決問題，只能帶來企業老總和原來員工對空降兵的不滿和疏遠。這樣下去，換來的只有雙方分手的結局。
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