隨著企業對管理咨詢的需求愈來愈多，如何選擇一個合適的管理咨詢公司成為橫在企業和管理咨詢公司之間的一個難題。國內管理咨詢公司眾多，知名的也不少，但由于管理咨詢產品信息和公司內部運營模式及項目負責人水平都缺乏透明度，使得企業難以選擇。另外，一些有特長的小型管理咨詢公司由于缺乏品牌知名度，而被冷落。
失敗在哪里？
據調查，超過60%的管理咨詢項目失敗的原因是前期咨詢需求界定錯誤。而項目負責人的水平幾乎決定了項目的成敗。一個管理咨詢項目的成功與否在項目開始前就基本確定了。而在前期界定需求，選擇咨詢公司及項目負責人方面，企業基本處于無可奈何的被動地位。因為他們連自己的需求都需要供應商——咨詢公司來界定。管理咨詢是一個不對稱信息市場，即供應方相對于采購方占有絕對的信息優勢。在管理咨詢公司專業的包裝下，這種不對稱信息狀態被進一步放大。
對項目負責人的選擇，同樣面臨嚴重的信息不對稱，一個大型管理咨詢公司，僅合伙人就上百人，專業能力，方案實施能力差別巨大，如果沒有來自其內部的信息，很難選出合適，且性價比高的合伙人。從這方面看，選公司不如選合伙人。常見情況是，企業選擇了一個著名的管理咨詢公司，卻由于選錯了項目負責人而導致項目失敗。
項目啟動會開了，熱鬧、群情激昂，畢竟老板出面支持是不一般的，咨詢公司也早就表示在項目結束后會提高人力資源部的地位，人力資源部長躊躇滿志。這是我們常看到的管理咨詢公司進駐企業時的情景。這時候的部長大人很難想到咨詢項目帶來的可能不是顧問幫助干活的輕松，而是各方利益博弈帶來的麻煩。人力資源部畢竟只是一個輔助性質的部門，不屬于任何業務部門，在這里卻要領導一個關系到各業務部門的項目，難度不是一般的大：合同中的缺陷會暴露出來，老板的期望值過高，咨詢顧問缺乏足夠的經驗與業務部門溝通帶來沖突，業務部門不愿意配合，陽奉陰違，最麻煩是項目分期匯報時被老板或業務部門駁回，作為項目引進者，人力資源部的尷尬可想而知。
如何檢驗成果？
大多數咨詢公司都把提供文案作為項目的最終成果，每到項目要結款的時候，顧問們提供的是厚厚的文檔，公司付出的是厚厚的鈔票。項目經理常教導顧問：沒有結果，有過程，看不到過程，有文檔。一般咨詢公司所謂的顯性成果就是厚厚的文檔。其中系統性、邏輯性是說服客戶的關鍵，但邏輯的前提是信息對稱。經常看到管理咨詢主管們在罵下屬顧問的文案缺乏邏輯。想起馮友蘭先生的一句話：“有人以為凡是依邏輯講的徹底的學問，都是科學。”問題是，科學真的對管理咨詢那么重要嗎？實際上，只在一種情況下答案是肯定的，就是管理的對象——人不再有自主的思考，并且所有人對同樣的刺激表現出同樣的反應。在管理咨詢項目中，要想在沒有主觀設定目標的情況下找出合乎邏輯的方案幾乎是不可能的。而主觀設定目標的荒謬之處就在于管理中人的主觀因素的復雜性及人的多目標特征。大多數管理咨詢顧問不敢把決定著個人行為的主觀觀念作為起點，他們系統地以支配個人行為的觀念，而不是他們對自己行為的理論結論作為起點。即他們自己的行為本身很可能就是方案的起點和結論。所以某著名管理咨詢公司在描述其管理咨詢奧秘的著作中，提出了預期性假設的做法，并奉為法寶。只要有了假設，就不愁沒有邏輯，因為自此一切資料的收集都是按照這個假設的方向進行的。雖然表面上說的原因是為了避免“不必要”的資料干擾精力。至于基于行業分析的戰略，是否是先有了戰略導向，再收集相關行業資料就很難說了。
所以說，對項目成果的檢驗，僅僅看文檔是否合邏輯是不夠的，還要看顧問能否真正給客戶帶來變化，哪怕這種變化是不好衡量的，如：員工行為習慣，心理架構等發生的變化。管理咨詢賣的是服務，產品是通過“人”來體現的，產品的效果也是通過“人”來體現的。雖然管理咨詢公司極力將產品標準化、可衡量化，客戶付款拿到的是量化的方案。但是客戶得到的價值是多少，卻不是由方案的多少來決定的。而是咨詢內在的東西：對問題的看法是否正確？解決問題的思路是否正確？實施是否簡便到位？企業家觀念是否已經跟上變革內容？等等。
另一方面，咨詢的價值因顧問與客戶的關系不同而不同：對方案的認可，對方法論的認可以及充分信任基礎上的關于認識論的交流。高層次咨詢的價值正如老子所說：少即是多。或者應俗語所說：假傳傳萬卷，真傳一句話。
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