科學家到創(chuàng)業(yè)家的五忌
1.不要既在科研機構工作，又要出來創(chuàng)辦公司。創(chuàng)始人給自己留有太多退路，創(chuàng)業(yè)決心會受影響。更重要的是，科研思路與公司運營極為不同。曾有科學家告訴柳傳志，他的科研成果可以制成不同行業(yè)的不同產(chǎn)品，公司前景大好。柳傳志卻給他潑冷水，創(chuàng)業(yè)公司有資金存量、人員招聘的現(xiàn)實困難，集中力量發(fā)展關鍵業(yè)務才有可能實現(xiàn)突破，多線出擊反而會一事無成。
2.不要光有決心，還要學會放權。有些科學家自稱不懂企業(yè)，于是外聘人員管理公司，自己做CTO。而實際是，科學家對公司事務依舊巨細皆顧，多頭管理讓企業(yè)陷入混亂。
3.不要“蒙著打”，而要“瞄著打”。初創(chuàng)公司最重要的任務是如何讓自己“活下去”，吳文忠有50萬創(chuàng)業(yè)啟動資金，第一個月工資發(fā)下去后，賬戶上幾乎不再有余額。錢從哪里來？他有點懵。2003年底，醫(yī)諾生物開始給國外醫(yī)藥企業(yè)代做研發(fā)，以解決生存問題。但這種收入終歸不穩(wěn)定，企業(yè)發(fā)展瓶頸明顯。次年，他才理清思路，決心要做出自己的產(chǎn)品。從摸索到定向發(fā)展，這是很多企業(yè)都會經(jīng)歷的兩個階段。
公司發(fā)展順暢時，風險潛藏得很深，卻依舊危險。2003～2004年，醫(yī)諾生物集中所有精力研發(fā)單個產(chǎn)品，市場開拓得很快，公司資金日漸豐裕。到2005年時，吳文忠的中科院氣質再度爆發(fā)，他決定同時研發(fā)多個產(chǎn)品，資金分散了，花錢的地方也在變多，他卻發(fā)現(xiàn)真正賺錢的還是最初的產(chǎn)品，公司發(fā)展反而不如往昔。此后，他花了很長的時間來調整業(yè)務架構，將產(chǎn)品線縮小到公司能夠承受的范圍，將產(chǎn)品一個一個做透，公司發(fā)展才重回正軌。
4.科學家創(chuàng)業(yè)，不要“項目思維”，而要“產(chǎn)品思維”，必須將市場因素考慮在內。聯(lián)想投資的前3個企業(yè)全部失敗，其中兩家的創(chuàng)始人皆在美國大的軟件研究所工作過，但他們并不了解中國市場，而且總在抱怨：我的產(chǎn)品這么好，為什么大家都沒看見！他們沒明白的是，很多時候創(chuàng)業(yè)公司要去填補市場空白，而非創(chuàng)造市場空白。
5.要有理想，但非理想化，無論產(chǎn)品研發(fā)還是公司運營皆如此。人情世故，則是對科學家創(chuàng)業(yè)的另一個挑戰(zhàn)。在科研機構，科學家們可以書生意氣，遇到不爽的事情大發(fā)脾氣，但做公司辦企業(yè)，卻要學會適度“低頭”。做科學家時，吳文忠從不求人，但創(chuàng)業(yè)者吳文忠為解決生產(chǎn)供電問題去找過電力局局長。1987年，物價局認為聯(lián)想漢卡定價過高，要罰聯(lián)想100萬，比聯(lián)想1986年的全年利潤還高。有人提議召開新聞發(fā)布會，讓媒體來報道此事，柳傳志回了一句話：“把這事捅給媒體，我們過癮了，但企業(yè)就死了，咱們是接著活，還是捅出去過干癮？”
保持創(chuàng)業(yè)公司凝聚力的四個要點
“創(chuàng)始人是穿起珍珠的那根線”，這是柳傳志經(jīng)常提起的一句話，他把企業(yè)中的人才比作珍珠。科學家考慮的是如何把自己打磨成大“珍珠”，熠熠閃亮；創(chuàng)業(yè)家思考的則是如何收集更多“珍珠”，打造一支具有戰(zhàn)斗力的創(chuàng)業(yè)團隊，他自身則蛻變成穿起“珍珠”的“紅線”。
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