初創(chuàng)企業(yè)的董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)關(guān)注的不是“還有多少天進(jìn)行外部測(cè)試”或“我們的銷售渠道中有哪些產(chǎn)品”，而是一大串測(cè)試和實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，以此驗(yàn)證其商業(yè)模式中的各個(gè)模塊。
如果初創(chuàng)企業(yè)董事會(huì)關(guān)注的不是這些問(wèn)題，那它無(wú)異于在浪費(fèi)時(shí)間做無(wú)用功。無(wú)論在什么情況下，企業(yè)董事和創(chuàng)始人都必須關(guān)注唯一重要的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)——燒錢率以及銀行賬戶上的錢還能堅(jiān)持幾個(gè)月。
如果初創(chuàng)企業(yè)董事會(huì)關(guān)注的不是這些問(wèn)題，那它無(wú)異于浪費(fèi)時(shí)間……
在Webvan公司的開(kāi)發(fā)路線圖上，并沒(méi)有標(biāo)記“暫停開(kāi)發(fā)，評(píng)估發(fā)布效果”的里程碑事件。否則，公司有可能會(huì)注意到2 000份實(shí)際日訂單和商業(yè)計(jì)劃中預(yù)測(cè)的8 000日訂單之間的巨大差異。在缺乏有效客戶反饋的情況下，Webvan公司在產(chǎn)品交付僅1個(gè)月后便和柏克德工程建筑公司(Bechtel)簽訂了1億美元的協(xié)議，計(jì)劃在未來(lái)3年內(nèi)新建26個(gè)大型配貨中心。
6 混淆傳統(tǒng)職務(wù)和初創(chuàng)企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)
在大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)中，管理者的職務(wù)都是從成熟企業(yè)照搬過(guò)來(lái)的。可是，他們沒(méi)有意識(shí)到后者是執(zhí)行已知商業(yè)模式的組織機(jī)構(gòu)，其職務(wù)內(nèi)涵和自己相去甚遠(yuǎn)。例如，在一家成熟企業(yè)中，銷售部門(mén)指的是這樣一支團(tuán)隊(duì)，他們以標(biāo)準(zhǔn)的演示材料、價(jià)格、條款和條件重復(fù)性地向已知客戶群體銷售已知產(chǎn)品。反觀初創(chuàng)企業(yè)，它們基本上完全不具備這些已知因素。實(shí)際上，它們根本還沒(méi)找到這些因素。
由于目標(biāo)客戶、產(chǎn)品規(guī)格和產(chǎn)品演示內(nèi)容每天都會(huì)改變，早期階段的初創(chuàng)企業(yè)管理者必須具備完全不同于以銷售既定產(chǎn)品和延伸產(chǎn)品為目標(biāo)的成熟企業(yè)管理者的技能。客戶探索需要要求初創(chuàng)企業(yè)管理者具備以下特征：他們應(yīng)當(dāng)是一群高度適應(yīng)變化和混亂局面，善于從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，易于在充滿風(fēng)險(xiǎn)、缺乏路線圖的不穩(wěn)定環(huán)境中開(kāi)展工作的人。簡(jiǎn)而言之，初創(chuàng)企業(yè)歡迎的是那些具有企業(yè)家精神的少數(shù)派，他們勇于學(xué)習(xí)和探索，充滿好奇心、求知欲和創(chuàng)造力。他們渴望尋求可重復(fù)和可升級(jí)的商業(yè)模式，高度機(jī)敏可應(yīng)對(duì)日常變化，能夠擺脫既定模式對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的限制。他們隨時(shí)可以扮演多種角色，能夠坦然接受失敗，將其視為學(xué)習(xí)和調(diào)整機(jī)會(huì)。
Webvan公司的首席執(zhí)行官和副總監(jiān)全都具備大型成熟公司管理背景，擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。在面對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的混亂狀況時(shí)，他們感到的是吃驚和不安，試圖通過(guò)快速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的方式來(lái)解決問(wèn)題。
……以產(chǎn)品發(fā)布或營(yíng)收計(jì)劃為目標(biāo)衡量管理流程可謂謬之千里。
7 銷售和營(yíng)銷部門(mén)按照商業(yè)計(jì)劃執(zhí)行活動(dòng)
聘請(qǐng)副總監(jiān)和主管參與開(kāi)發(fā)，他們雖然有合適的背景但缺乏必要的能力，這樣做只會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的麻煩，因?yàn)檫@些手握權(quán)力的銷售和營(yíng)銷主管是來(lái)執(zhí)行制定好的商業(yè)計(jì)劃的。這一過(guò)程具體如下：
根據(jù)商業(yè)計(jì)劃和傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)入模式，董事會(huì)和創(chuàng)始人約定好產(chǎn)品發(fā)布日期、燒錢率、營(yíng)收方案和一系列里程碑事件。銷售副總監(jiān)開(kāi)始招聘核心銷售團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)推銷辭，指定并嘗試獲取早期“燈塔客戶”(可吸引更多客戶的關(guān)鍵客戶)。銷售團(tuán)隊(duì)利用商業(yè)計(jì)劃中指定的收入目標(biāo)跟蹤活動(dòng)進(jìn)度以便了解客戶。同時(shí)，營(yíng)銷副總監(jiān)忙于設(shè)計(jì)網(wǎng)站、標(biāo)識(shí)、演示材料、數(shù)據(jù)表和相關(guān)資料，聘請(qǐng)公關(guān)公司為企業(yè)宣傳造勢(shì)。盡管這些只是具體手段，但卻被企業(yè)當(dāng)成了營(yíng)銷目標(biāo)。這樣做的問(wèn)題在于，營(yíng)銷部門(mén)往往只能等到首次客戶交付之后才知道其市場(chǎng)定位、信息傳播、定價(jià)方案和需求創(chuàng)造活動(dòng)是否有效。
企業(yè)主管和董事會(huì)成員已經(jīng)習(xí)慣于商業(yè)計(jì)劃中設(shè)計(jì)好的可衡量進(jìn)度指標(biāo)，注重這些執(zhí)行活動(dòng)是因?yàn)檫@是他們唯一知道的行動(dòng)方式(也是他們認(rèn)為企業(yè)聘用自己的原因)。當(dāng)然，對(duì)于擁有已知客戶和已知市場(chǎng)的成熟企業(yè)來(lái)說(shuō)，注重執(zhí)行是非常合理的。甚至于對(duì)某些客戶和市場(chǎng)因素已知的初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣做也十分有效。但是對(duì)絕大部分初創(chuàng)企業(yè)而言，以產(chǎn)品發(fā)布或營(yíng)收計(jì)劃為目標(biāo)衡量管理流程可謂謬之千里，因?yàn)檫@樣做根本沒(méi)有真實(shí)的客戶反饋?zhàn)龌A(chǔ)。與此相反，正確的做法應(yīng)當(dāng)是努力了解客戶群體及其問(wèn)題，用調(diào)查得出的事實(shí)取代先前所做的假設(shè)。
Webvan公司踏上的便是這條商業(yè)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)型“營(yíng)銷死亡之路”。在投入運(yùn)營(yíng)的最初6個(gè)月中，公司成功獲取了47 000位新客戶，但在其2 000份日訂單中有71%都是重復(fù)訂單。這意味著Webvan必須快速挖掘更多新客戶，同時(shí)努力降低過(guò)高的客戶流失率。雪上加霜的是，Webvan根據(jù)未經(jīng)驗(yàn)證的營(yíng)銷預(yù)測(cè)錯(cuò)誤地加大了投資力度，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些預(yù)測(cè)盲目樂(lè)觀，完全不符合實(shí)際。
8 認(rèn)為成功會(huì)導(dǎo)致倉(cāng)促擴(kuò)張
商業(yè)計(jì)劃、營(yíng)收預(yù)測(cè)和產(chǎn)品導(dǎo)入模式認(rèn)為，初創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)的每一步都必須完美無(wú)缺，只有這樣才能水到渠成地過(guò)渡到下一個(gè)環(huán)節(jié)。也就是說(shuō)，整個(gè)模式很少為犯錯(cuò)、學(xué)習(xí)、迭代和客戶反饋留出余地。在這些活動(dòng)中，我們看不到“了解客戶之后再招聘”或“停下腳步傾聽(tīng)客戶反饋”這樣的提示。即使經(jīng)驗(yàn)最豐富的管理者也要面對(duì)按照商業(yè)計(jì)劃完成招聘的壓力，完全不顧企業(yè)的發(fā)展過(guò)程，這樣必然會(huì)導(dǎo)致下一個(gè)麻煩——倉(cāng)促擴(kuò)張。
對(duì)大型公司來(lái)說(shuō)，這些錯(cuò)誤只會(huì)讓它們多花幾倍的投資而已。
招聘和支出活動(dòng)只能在銷售和營(yíng)銷活動(dòng)成為可預(yù)測(cè)、可重復(fù)和可升級(jí)的流程之后再加速，而不是根據(jù)商業(yè)計(jì)劃中安排好的日期(或是在發(fā)現(xiàn)“燈塔客戶”或完成幾筆銷售時(shí))展開(kāi)。
對(duì)大型公司來(lái)說(shuō)，這些錯(cuò)誤只不過(guò)讓它們多花上幾倍的投資，并不會(huì)傷筋動(dòng)骨。像微軟、谷歌等企業(yè)巨頭曾推出過(guò)很多產(chǎn)品，如谷歌的Orkut、Wave、Deskbar、Dodgeball和Talk and Finance，微軟的Kin、Vista、Zune、Bob、WebTV、MSNTV和PocketPC，都是嚴(yán)格按照產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃和產(chǎn)品成功假設(shè)開(kāi)發(fā)的。但不幸的是，這些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)之后不久就因?yàn)槿狈蛻繇憫?yīng)導(dǎo)致產(chǎn)品及其管理迅速走向失敗。
在Webvan公司，受當(dāng)時(shí)風(fēng)投資本普遍存在的“快速做大”思想的影響，整個(gè)企業(yè)文化中都彌漫著倉(cāng)促擴(kuò)張的氣氛。例如，公司耗資1 800萬(wàn)美元開(kāi)發(fā)專利軟件，投資4 000萬(wàn)美元修建第一座自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)中心，完成這一切時(shí)公司還沒(méi)有向任何客戶交付過(guò)任何產(chǎn)品。倉(cāng)促擴(kuò)張會(huì)為企業(yè)帶來(lái)非常可怕的后果，Webvan公司未來(lái)幾十年都會(huì)成為CYE商學(xué)院分析的典型失敗案例。隨著客戶需求嚴(yán)重滯后于公司的商業(yè)計(jì)劃，Webvan才逐漸意識(shí)到已經(jīng)花掉太多的錢過(guò)度構(gòu)建和過(guò)度設(shè)計(jì)。顯然，當(dāng)Webvan一心一意按照商業(yè)計(jì)劃執(zhí)行方案時(shí)，絲毫沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這些方案只是海市蜃樓，完全沒(méi)有以客戶反饋?zhàn)鳛橐罁?jù)。
……任何商業(yè)計(jì)劃都通不過(guò)初次客戶接觸的檢驗(yàn)。
9 危機(jī)管理導(dǎo)致企業(yè)走向滅亡
在Webvan公司，各種錯(cuò)誤行為的影響開(kāi)始在首次客戶交付階段逐漸呈現(xiàn)。具體過(guò)程如下：
銷售部門(mén)無(wú)力完成任務(wù)，公司董事會(huì)對(duì)此感到十分憂慮。銷售副總監(jiān)參加董事會(huì)議時(shí)仍十分樂(lè)觀，列出了一堆看似合理的解釋，但董事會(huì)并不相信。于是，副總監(jiān)回到銷售部門(mén)給下屬打氣，鼓勵(lì)他們更加努力地工作。銷售部門(mén)通知工程部門(mén)開(kāi)發(fā)客戶定制產(chǎn)品，因?yàn)檫@是唯一能讓他們達(dá)成銷售的手段。董事會(huì)議上，氣氛變得越來(lái)越緊張，沒(méi)過(guò)多久銷售副總監(jiān)被集體決議解聘。
新的銷售副總監(jiān)走馬上任，很快便得出如下結(jié)論：公司既不了解客戶，也不了解如何向客戶銷售。她認(rèn)為公司的定位和營(yíng)銷戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，產(chǎn)品缺少關(guān)鍵特征。由于新的銷售副總監(jiān)是來(lái)解決銷售問(wèn)題的，營(yíng)銷部門(mén)現(xiàn)在必須配合這位和前任大唱反調(diào)的主管(畢竟前任銷售副總監(jiān)已經(jīng)被炒魷魚(yú)了)。于是，新的銷售副總監(jiān)開(kāi)始制訂新的銷售計(jì)劃，一切都被推翻重來(lái)。
有時(shí)在這種情況下，其實(shí)企業(yè)只需一兩次迭代過(guò)程即可發(fā)現(xiàn)正確的銷售路線圖，確定成功吸引客戶的定位。在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，當(dāng)投資資金有限時(shí)，企業(yè)的下一輪融資可能永遠(yuǎn)也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
但Webvan公司的問(wèn)題并不是銷售戰(zhàn)略或企業(yè)定位有誤，問(wèn)題在于任何商業(yè)計(jì)劃都通不過(guò)初次客戶接觸的檢驗(yàn)。Webvan公司商業(yè)計(jì)劃中的各種假設(shè)只是一系列未經(jīng)測(cè)試的猜想，當(dāng)真實(shí)效果顯現(xiàn)時(shí)，他們才意識(shí)到營(yíng)收計(jì)劃中的假設(shè)是錯(cuò)誤的。由于過(guò)于強(qiáng)調(diào)執(zhí)行商業(yè)計(jì)劃，Webvan只能靠解雇主管的方式實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整和商業(yè)模式轉(zhuǎn)換。
失敗是尋找商業(yè)模式過(guò)程中不可缺少的組成部分。
Webvan公司于1999年上市，此后每個(gè)季度都產(chǎn)生大量赤字。但是，Webvan并不承認(rèn)其商業(yè)計(jì)劃有誤，也不肯縮減擴(kuò)張規(guī)模，而是繼續(xù)按照原定戰(zhàn)略瘋狂支出，最終導(dǎo)致6.12億美元的經(jīng)營(yíng)赤字。實(shí)現(xiàn)IPO之后僅僅7個(gè)月，Webvan便宣告破產(chǎn)倒閉。
頗具諷刺意味的是，在Webvan案例發(fā)生的同時(shí)，另外兩家采用客戶開(kāi)發(fā)理念、當(dāng)時(shí)還名不見(jiàn)經(jīng)傳的初創(chuàng)企業(yè)卻抓住了機(jī)會(huì)。這兩家企業(yè)即美國(guó)Peapod公司和英國(guó)樂(lè)購(gòu)公司(Tesco CYE)，如今它們都實(shí)現(xiàn)了成功，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，具備出色的盈利能力。這兩家公司創(chuàng)始時(shí)的規(guī)模都很小，沒(méi)有設(shè)定好明確的假設(shè)條件和商業(yè)計(jì)劃，而是在開(kāi)發(fā)商業(yè)模式和財(cái)務(wù)模式過(guò)程中逐漸了解客戶需求。樂(lè)購(gòu)以零售店作為啟動(dòng)平臺(tái)和“倉(cāng)庫(kù)”，如今每周可交付超過(guò)85 000份客戶訂單，實(shí)現(xiàn)5.59億美元銷售收入;Peapod零售公司已向33萬(wàn)客戶交付超過(guò)1 000萬(wàn)份產(chǎn)品訂單。無(wú)論是否明確宣布，這兩家企業(yè)都意識(shí)到了客戶開(kāi)發(fā)測(cè)試迭代流程的重要意義。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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