他告訴我們：“我認 為，我們應該做些反省，問問自己希望別人想起 你這個人時， 腦子里是怎樣一種印象?你肯定不 愿意讓別人覺得你是一個工作狂式的合伙人， 從 早到晚就知道干活，讓手下人也跟著受罪。如果我的孩子打電話給我，問我‘你能來看我們樂隊 的演出嗎?’
我希望回答他‘好的，我一定去， 而且要坐在第一排�！铱刹幌氘斈菢拥母赣H： 走進音樂廳，坐在最后一排，開著黑莓手機，一 來電話就立刻跑出去接聽�！�
為了從精神中獲取能量， 人們需要理清優先事項，并以此為準在三個方面制定習慣：1做自己 最擅長和最喜歡的工作; 2有意識地為生活中最重 要的領域分配時間和精力， 認真工作， 關心家庭、 健康和他人;此外，還要3在日常行為中奉行自己 的核心價值觀。 在發掘自己最拿手和最喜歡做的事情時， 你 要意識到這兩者并不一定是彼此重合的。易碳家雜志
做你非 常擅長的工作時，你可能會得到許多好評，但你 卻無法從中獲得真正的享受。反過來，有些事情 是你特別想做的，但你也許并沒那方面的天分， 你若想在這些事上獲得成功， 就得付出遠遠超于 常人的能量。
為了幫助參與我們項目的人發掘自己的強 項，我們要求他們回顧過去幾個月中的工作經 歷，至少找出兩個讓他們覺得多產高效、愿意全 身心投入、充滿靈感和成就感的“得意之處”。 然后，我們讓他們對這些經歷進行解析，具體找 出是哪些因素給予他們如此的激勵， 他們在從事 這些工作時又發揮了哪些才能。
比如說，如果他 們覺得自己的領導策略是一個得意之處， 那么擔 任某個創新項目的負責人是否會是一件讓他們 感到最有勁兒并且最想參與的事?或者， 他們在 此過程中運用的技能是否得心應手?最后， 我們 讓他們制定一種習慣， 以鼓勵他們在工作中多去 做那些他們自己既喜歡又擅長的事。
參加項目的一位高級領導人意識到， 他最不 喜歡做的一件事就是閱讀和總結那些巨細靡遺的銷售報告， 他最喜歡做的一件事是通過頭腦風 暴討論會來制定新戰略。于是，該領導人找到一 位醉心于和數字打交道的直接下屬， 把整理銷售 報告的任務交給他， 然后每天聽他做一次簡短的 口述摘要。同時，他每隔一星期安排一次90分鐘 的戰略會議， 與自己團隊中最富創造力的成員們 展開不拘一格的討論。
第二個方面的習慣是把時間和精力投入到 對你至關重要的事項中。在這點上，人們再次表 現出矛盾性——口頭上說的是一回事， 實際上做 的又是另外一回事。 制定習慣有助于消除這種矛 盾。
索尼歐洲分公司的副總裁讓·呂克·迪凱納 在認真思考他的優先事項時， 他認識到多花些時 間來陪伴家人對他來說是最為重要的， 但忙碌的 日程安排卻常常使他無暇顧家。因此，他制定了 一項習慣，每晚回家后至少有3個小時不工作， 全心全意陪伴家人。
他告訴我們說：“我現在還 算不上玩PlayStation的高手，但我最小的兒子 說我在進步，是個好學生�！边^去，史蒂夫·萬 納走到家門口還在接聽手機，現在，他在離家20 分鐘處設定一個地方，只要到了那里，不管他正 在跟誰通話都會掛斷，關掉手機。
然后，在接下 來這段路程中，他會徹底放松自己，這樣，當他 到家的時候腦子里就不會塞滿工作上的事， 他就 能夠更多地去親近妻子和孩子了。
第三個方面的習慣， 是在日常行為中奉行自 己的核心價值觀，這對于許多人來說是個挑戰。 大多數人每天奔波忙碌、行色匆匆，很少能靜下 心來問問自己： 我們的立場是什么?我們想成為 什么樣的人?結果是， 我們總是聽任外界的要求 來支配自己的行動。
我并不建議人們給自己的價值觀下個明確 的定義，因為大家所下的定義基本都是俗套。我們都是用一些方法來探查他們的價值觀， 其中包 括問一些讓他們毫無準備隨口就給出心底答案 的問題，例如我會問他們：“你對他人的哪些品 質感到最為不滿?” 人們在描述這些他們無法容 忍的行為時，往往無意中就流露出自己的立場。
例如，如果你非常厭惡刻薄吝嗇的行為，那么慷 慨大度或許就是你的主要價值觀之一; 如果他人 的粗魯無禮對你傷害至深， 那么替他人著想大概 就是你極為珍重的價值觀。 正像在其他兩方面所 做的一樣， 制定習慣有助于縮小你所向往的價值 觀和你所作所為之間的差距。
比如，如果你發現 替他人著想是值得褒揚的， 而你自己開會卻總是 遲到， 那么你就可以制定這樣一條習慣——比平 常提早5分鐘結束你主持的會議，然后有意識地 在下一個會議開始前5分鐘到場。
只要在這三方面形成良好習慣， 人們在職場 內外的生活中就更加能體會到有序、 滿足和幸福 的感覺。這些感覺本身就是獲得充沛能量的源 泉， 并且能推動人們持之以恒地遵循在其他能量 層面上制定的習慣。
如今的組織和員工之間似乎都有個隱性合 約(implicit contract Cye)，雙方都想方設法以 更快的速度從對方那里攫取更多， 然后自顧自地 往前走。 我們認為， 這是一種損人不利己的行為。 員工整天被工作纏得脫不開身，越來越疲憊;組 織也不得不無奈地接受員工工作積極性降低的 現狀， 而且還得不停地聘用和培訓新人來填補離 職員工的空缺。
最終，個人和組織兩敗俱傷，誰 也撈不到什么好處。展望未來，我們希望能出現 一種對各方都有利的新型顯性合約(explicit contract Cye) ——組織對員工生活的各個層面都進 行投資，幫助他們創立并保持自己的價值。
反過 來，個人則調動自己全方位的能量，一心一意地 投入到每天的工作中。這樣，組織和個人雙方的 價值才都會提升。
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