成長(zhǎng)期：創(chuàng)業(yè)精神制度化
到了成長(zhǎng)期，研發(fā)團(tuán)隊(duì)往往有種跟不上的感覺，始終處于救火的狀態(tài)。
業(yè)務(wù)猛增，對(duì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的直接含義是：加班，加班!首先，CTO要告訴技術(shù)團(tuán)隊(duì)，這是好事一樁。但疲于奔命就永遠(yuǎn)處于被動(dòng)，CTO須按對(duì)業(yè)務(wù)影響和沖擊程度，區(qū)分出可能的關(guān)鍵問題，未雨綢繆，讓團(tuán)隊(duì)對(duì)最嚴(yán)重問題具有突擊應(yīng)對(duì)的能力。
另一方面，十人之內(nèi)的小團(tuán)隊(duì)，喜怒哀樂都是你知我知;當(dāng)?shù)搅巳藭r(shí)，有些人一個(gè)星期就見一兩面;三百人時(shí)，不少人根本就不認(rèn)識(shí)……需要想辦法延續(xù)創(chuàng)業(yè)時(shí)積累的文化，制度化是必需。
不貳過，積累競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 在創(chuàng)業(yè)早期追求研發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能多為期望;但到了成長(zhǎng)階段，就要在事實(shí)上建立和積累優(yōu)勢(shì)。
CTO要看清業(yè)務(wù)模式是運(yùn)營主導(dǎo)還是技術(shù)主導(dǎo)。如果是前者，就要為產(chǎn)品做好服務(wù);后者，就要當(dāng)仁不讓地把技術(shù)優(yōu)勢(shì)做出來。然而，就算業(yè)務(wù)是運(yùn)營主導(dǎo)，也可建立技術(shù)優(yōu)勢(shì)。比如代理游戲，技術(shù)工作包括服務(wù)器部署、運(yùn)維、監(jiān)控等，CTO可以追求在所有運(yùn)營類企業(yè)里，技術(shù)團(tuán)隊(duì)效率最高、質(zhì)量問題最少、成本最低、人頭最少。
如何建立和積累這種優(yōu)勢(shì)?不犯重復(fù)的錯(cuò)誤，爭(zhēng)取不貳過，再三就屬失誤和責(zé)任問題了—要么是能力不濟(jì)，要么是缺乏責(zé)任心，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是不是識(shí)錯(cuò)人、用錯(cuò)人了?一個(gè)問題一個(gè)問題地解決下來，假如一個(gè)月解決10個(gè)問題，一年120個(gè)問題，其中60個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒解決的，技術(shù)壁壘就建立起來了。
人員招聘勿以快為綱 業(yè)務(wù)擴(kuò)張，風(fēng)投入賬，創(chuàng)業(yè)企業(yè)終于從捉襟見肘到“大肆招兵買馬”了。然而，在時(shí)間壓力下招募到足額合適的人是一項(xiàng)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
我們有一個(gè)看上去根本不像經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)驗(yàn)是：用上所有渠道，包括內(nèi)部人推薦。某季度或半年推薦入職最多的同事，即使本職工作不算突出，也可謂功臣。人手不足、虛席以待的問題很突出，那就應(yīng)該花一半以上的時(shí)間去搜尋或者研究如何招聘。
其次，切忌以快為綱，融合是大問題。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)表明，觀念很難改變，不是不能溝通，而是對(duì)某個(gè)問題的認(rèn)識(shí)基于不同的事實(shí)和邏輯。因此，人員招募不能能力合格就“上車”，要把認(rèn)同和價(jià)值觀當(dāng)作非常關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)，職位越高越是如此。如果業(yè)務(wù)發(fā)展形勢(shì)要求需要短平快的招聘，那就要確保管理一定要跟得上。
人多了，就要拆分為小團(tuán)隊(duì)，需要明確各個(gè)小團(tuán)隊(duì)的具體使命和責(zé)任。CTO要給各個(gè)團(tuán)隊(duì)講清楚未來6個(gè)月、1年甚至2年的使命和目標(biāo)，未來成長(zhǎng)之路是什么，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人自己怎么發(fā)展，團(tuán)隊(duì)成員怎么發(fā)展，小團(tuán)隊(duì)怎么建設(shè)，績(jī)效怎么考核，怎么獎(jiǎng)勵(lì)……總之，要確保擴(kuò)張而不脫節(jié)。
制度深化和明文化
規(guī)章制度在三五人時(shí)也有，不過多為基本精神和非明文規(guī)定。人員擴(kuò)張之后，就要使基本精神深化、明文化。
比如回顧制度，早期很可能是出了問題再回顧。但成長(zhǎng)期要更有序、條目更細(xì)致、信息更詳細(xì)。需要過渡到每周回顧、每月回顧，要更規(guī)范—問題怎么發(fā)生的?在什么范圍發(fā)生的?與上一層級(jí)有什么關(guān)系?……這些制度在成長(zhǎng)期基本上要慢慢建立起來。
在這個(gè)過程中，有些技術(shù)人員會(huì)不適應(yīng)甚至反感。比如寫技術(shù)文檔，“哪來那么多啰嗦事，把活干完了就行了”。在早期，管理者可能會(huì)妥協(xié)，畢竟小公司找個(gè)能人不容易。到了成長(zhǎng)期，技術(shù)管理者就要問他：如果你被調(diào)到某個(gè)重大而緊急的項(xiàng)目組，之前的項(xiàng)目出了問題，你該如何做?技術(shù)人員往往都能理解和認(rèn)同團(tuán)隊(duì)相互備份的合理性。機(jī)制要適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的變化，勿要過早把過重的機(jī)制套在團(tuán)隊(duì)身上;但用管三五個(gè)人的方法應(yīng)付三五百人，也行不通。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 想認(rèn)識(shí)全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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