高速成長的創業企業，經常不過幾年時間，就從三五條槍擴張到幾十、幾百人甚至更大的隊伍。其間的項目嘗試和取舍，用我一位同事的一句玩笑話形容頗為恰切，“像UFO一樣，不知道什么時候來，也不知道什么時候走”。這是創業成長型企業的常態，也要求研發團隊具有能力柔性，可快速應變。
CEO，特別是非技術出身的CEO，往往希望技術團隊盡善盡美。優秀技術團隊的詞典里沒有“做不到”，只要無止境地要求自己。然而，哪怕是很小問題的解決都需要時間和精力，甚至創造性。因此，一個合格的CTO(首席技術官)應該與CEO、業務團隊達成共識：今天能付出、愿意付出多大代價，解決多大的技術問題。創業早期的CTO應有的核心追求是：讓公司技術實力、研發效率、研發質量或研發成本管控，與同業相比有優勢。一定要去思考和尋找，到底哪個(些)要素作為優勢更靠譜，對公司和業務更有價值。
早期：絕不浪費
規模小，資源極度匱乏，人力資源嚴重不足—三五個人，未必認識技術高人，認識也未必愿意冒風險加盟……這是創業企業，特別是互聯網業成長型企業早期最基本的特征。在此階段，CTO的基本思路是把團隊的力量用到極致，絕不浪費，哪怕某個人只會寫文檔。
CTO要讓技術團隊明白，公司不是請你來搞純技術研發的，個別人可以純技術導向，但整個團隊的目標是用技術能力實現某個特性的產品，為用戶和客戶創造價值。
認清團隊能力的極限 一方面，CTO要看清業務的需求(如前所述，它在不斷變化)，知悉“做什么”;另一方面，CTO也要評估現有技術團隊的能力極限，與管理團隊、業務團隊進行充分的溝通。否則，好高騖遠去構想，不僅使團隊能力難以充分發揮，甚至會負效果，費力不討好、瞎折騰。
認清極限除了要用到極致，更重要的是做好規劃。對于基礎架構和基本效率這種“牽一發而動全身”的關鍵問題，CTO務必要對現有團隊能力作精準的評估，能不能在合理期限內解決它?如果不能，就要爭取資源，恰如其分地構建團隊，分配好各個職能、角色的比例。其次，要根據業務發展可能的方向規劃技術能力建設，比如，弄清楚若業務按月30%的速度成長，3個月后對技術的要求是什么。
別掉鏈子 有規劃不等于沒有突發狀況。早期評判技術團隊成敗最核心、最關鍵的標準，就是不要掉鏈子。
我們有個“問題不過夜”的原則，否則不知道明天會發生什么。比如，支付系統堵塞，務必要在當日基本確定問題的關鍵原因。技術手段治本有其自身規律，該多久就多久，休克療法很可能適得其反。不過，治本之前可以先隔離它，弱化其影響，或至少通知業務團隊，這個問題會“problem once more”，某指標到某個水平就會發生。這樣業務團隊可發布公告，降低用戶預期，最大限度減弱沖擊。
CTO要更多把自己視為創業者，而非程序員、科學家，要為業務成敗而非團隊能力的自豪感負責，最怕技術管理者認定非得我搞定不可，對借助外力有抵觸，不愿向他人咨詢、請教，結果不僅誤了自己的大好時間，也“涼拌”公司業務。
快速學習能力是基本功 做C++就不能、也不想做網頁，這對早期技術團隊，尤其是十人以內的公司來說，是不可接受的。早期技術團隊成員無論從心態和行動都應該是“需要做什么我就做什么;就是沒有學過，給我兩個星期，基本上能干活;一個月后是熟練工，兩個月后就是高手”。快速學習能力是優秀技術人員的基本功。
即使問題的解決并非某個技術人員的專長，但問題無人解決，用戶就會認為該公司有問題。有創業精神意味著，不介意用很笨、很手工、很累的方法去解決問題，確保產品、公司有更佳的聲譽，業務能良性成長。
維系高性價比團隊 對效率、價值的貢獻有多大，是評價技術管理者能力、水平的關鍵點。譬如，某同事說谷歌剛做了一個分布開發語言，有很多好處，至少應該學習。然而，作為創業公司的CTO，更要問：新技術到底有什么好處?能省1天時間?能使質量提高10%?切勿花拳繡腿、跟風趕時髦。如果技術人員有太多閑情逸致，說明技術團隊占用了過多資源。
凝聚共識 愿意來創業的技術人員，往往自己有一套想法，而且差異很大。CTO如何凝聚共識?首先要溝通目標，以業務為導向，你始終無法留住對目標不認同的技術人員;然后判斷，什么樣的技術方案能更有效地達到目標，如果各執一詞，先按我思路來，但保留對同儕的尊重。等到資源相對豐富、實力更大、機會更多時，允許你去實驗和比較。第三，明確什么問題可以自作主張。
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