管理與技術(shù)分離
一般而言，技術(shù)和管理同時(shí)擅長的比較少，所以要區(qū)分角色、厘定責(zé)任、相互協(xié)同。創(chuàng)業(yè)早期常見的做法是，大家一起商量好了，找一個(gè)人負(fù)責(zé)進(jìn)度即可。到了成長期，技術(shù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，技術(shù)和管理就要分離出來。
分離，不僅僅要把管理者遴選出來，更要讓技術(shù)人員有尊嚴(yán)。首先，在傳統(tǒng)文化里，技術(shù)只是雕蟲小技，所以中國業(yè)內(nèi)很少有60歲的程序員。很多有才華的技術(shù)人員，辛苦三五年有一些成就后，就成天想著能不能做一個(gè)項(xiàng)目，能不能轉(zhuǎn)產(chǎn)品，能不能轉(zhuǎn)管理，能不能做一個(gè)賺錢的業(yè)務(wù)……總之，不愿意繼續(xù)寫代碼。第二，技術(shù)人員相輕也在一定程度上存在。第三，缺乏一個(gè)合理的、循環(huán)正反饋機(jī)制，用合理的回報(bào)讓技術(shù)人員更投入、更專業(yè)、更用心研究技術(shù)。這些都是培養(yǎng)卓越技術(shù)人才的天敵。
要確立技術(shù)線，與管理線等高。我們從八九十人開始建立技術(shù)評級制度：民主競選評審委員會制定標(biāo)準(zhǔn)和程序;第一次真正評級則是從一百四五十人時(shí)開始的。員工主動報(bào)名參加評選—三年還原地踏步，就會被認(rèn)為缺乏技術(shù)潛力，影響發(fā)展。技術(shù)評級體系既促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，也建立成長通道，還是考核的一部分。我們提倡惺惺相惜的文化�！笆虏唤�(jīng)歷不知難”，成熟優(yōu)秀的技術(shù)人員，知己不易，更應(yīng)感謝、承認(rèn)他人的辛苦和創(chuàng)造。
授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)共舞
技術(shù)管理者自身也要成長。只有放權(quán)，團(tuán)隊(duì)才能做更大更多的事情。放權(quán)，既有管理上的放權(quán)，也有技術(shù)上的放權(quán)。既然定位為技術(shù)管理者，就不要把自己當(dāng)技術(shù)權(quán)威和專家，要站在邊上，把舞臺讓給技術(shù)人員;管理上要給各個(gè)層級的管理者空間。技術(shù)人員出身的管理者愛管事、責(zé)任心強(qiáng)、追求完美，團(tuán)隊(duì)沒有空間，路就越走越窄。
作為CTO，對隔級的下級團(tuán)隊(duì)的日常管理、考核不直接介入，但參加一些象征性的活動也有必要，比如偶爾與新招募的應(yīng)屆畢業(yè)生或優(yōu)秀基層團(tuán)隊(duì)一起吃頓飯，給予團(tuán)隊(duì)有效的激勵(lì)和鼓舞。
允許試錯(cuò)+用數(shù)據(jù)說話
當(dāng)融資不斷涌入時(shí)，頂尖的技術(shù)人員也不再求之不得，但團(tuán)隊(duì)融合的挑戰(zhàn)越加凸顯。高人入帳，可能開口閉口就是“你們不懂質(zhì)量控制、敏捷開發(fā)”，甚至“你們的文化根本不是技術(shù)文化”。我們有個(gè)極端案例，某技術(shù)達(dá)人離開時(shí)忿然說道：“我就不希望跟這樣的技術(shù)人員一起工作。”
相對于泥腿子、草臺班子、游擊隊(duì)，新人多是正規(guī)軍。但企業(yè)競爭是百米賽跑，正步走得好有用嗎?CTO要不厭其煩地灌輸目標(biāo)是贏比賽，而不是走正步。
至于技術(shù)方案的莫衷一是，隨著團(tuán)隊(duì)成長，可以允許一些試錯(cuò)。管理者不認(rèn)可方案C，項(xiàng)目責(zé)任人不贊同A，可以在容許范圍內(nèi)給一定的人、一定的時(shí)間嘗試，然后愿賭服輸。
技術(shù)團(tuán)隊(duì)的溝通要以事實(shí)、數(shù)據(jù)、結(jié)果、成效為指標(biāo)。很好、相當(dāng)好、特別好這樣的形容詞，要給客觀、量化、趨勢等讓道。技術(shù)成果在最終評價(jià)價(jià)值時(shí)，要回到業(yè)務(wù)和用戶：省了(多少)時(shí)間?提高了質(zhì)量?創(chuàng)造了新價(jià)值讓用戶更高興?從某一個(gè)時(shí)刻(明天或者半年后)起，用戶能感覺到的變化是什么?
橫向組織建設(shè)
團(tuán)隊(duì)規(guī)模更大之后，橫向交流減少，橫向組織建設(shè)非常有必要。首先，技術(shù)團(tuán)隊(duì)比較特殊，共通性非常多，能溝通。其次，整個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)大到一定程度，不同子團(tuán)隊(duì)的橫向交流、橫向比較以及橫向管理，對整個(gè)組織的健康、活躍、成長、考核、人才識別大有裨益。我們建立了技術(shù)委員會，討論技術(shù)和技術(shù)管理、技術(shù)組織建設(shè)，有技術(shù)高度同時(shí)有一定管理意識(不需要特別管理能力)的同事可進(jìn)入這些委員會。
制度建設(shè)不是要放棄創(chuàng)業(yè)精神，成長不是去除優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)基因。團(tuán)隊(duì)大了，但我們?nèi)匀惶岢坝袉栴}自己解決”、責(zé)任覆蓋。問題找到了我，不管它的原初責(zé)任人是誰，現(xiàn)在我負(fù)責(zé)解決，未必需要親自動手，但不可拖延;同儕出了差池，我來補(bǔ)位。這些創(chuàng)業(yè)精神和責(zé)任，不能因?yàn)橹贫然?a target="_blank">管理而淡化，反而要通過制度繼承發(fā)揚(yáng)。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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