在上一篇中我們說到了管理中管人的問題，討論了如何管的問題。但是管理并不只是管人的問題，還有涉及到工資的問題，我們該如何發(fā)工資，該怎么發(fā)才會發(fā)的滿意，創(chuàng)業(yè)工資的機(jī)構(gòu)到底怎么制定，超實用的寶典讓你一步到位學(xué)會怎么發(fā)工資。
工資標(biāo)準(zhǔn)的制定
就目前的趨勢來看，人工成本增長很快，我從公司的費用統(tǒng)計可以看出，員工工資獎金所占公司每月總費用比例已由10年前的30%增加到目前的60%至70%，而且還有不斷上漲的趨勢。制定工資標(biāo)準(zhǔn)這件事估計是每個公司老板最頭疼的事，特別是在目前經(jīng)濟(jì)形式下，工資定低了，別說現(xiàn)有員工留不住，就連新人都招不到，工資定高了，開公司不僅不掙錢，老板還得往里搭錢，與其這樣還不如把錢存銀行吃利息呢。
2008年新的勞動法實施了，公司給每個員工上五險一金，我算了一下，公司為此花在每個員工身上大約至少一千元左右，也就是說如果員工每月到手的收入為2000元，公司實際支出至少為3000元，額外1000元的支出員工看不見，而且員工一般也不認(rèn)為那1000元是自己的工資收入。好在公司五六年前就開始陸續(xù)為公司員工繳納保險，所以在執(zhí)行新的勞動法時并未感到額外增加了很多負(fù)擔(dān)。
一個公司員工的工資一般都由兩部分組成：固定工資和浮動工資。這二者所占工資的比例一般因公司的大小而異：小公司員工固定工資一般占工資總比例的30%，浮動工資一般占工資總比例的70%;大公司員工固定工資一般占工資總比例的60%，浮動工資一般占工資總比例的40%。這兩種方法各有利弊。對于小公司來說，自有資金少，抗風(fēng)險能力低，所以員工固定工資定得比較低，當(dāng)公司效益好時，員工的浮動工資水漲船高，總收入也隨著增高;當(dāng)公司效益不好時，員工的浮動工資應(yīng)聲而落，公司在收入下降時有效地控制了人工成本。對于大公司來說，公司家大業(yè)大，所從事的行業(yè)利潤較高，吸引和留住人才是首要任務(wù)，對人工成本的顧慮相對較少，所以愿意為員工提供高一些的固定工資，增加公司對人才的吸引力。其實有時小公司員工雖說名義工資較低，但總體收入并不比大公司員工少。這也產(chǎn)生了一個有趣的現(xiàn)象：經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨時，大公司一般需要不斷裁員以降低人工成本抵御寒冬，小公司根本不需裁員而只要維持低固定工資。在很多的小公司，員工幾個月拿不到獎金提成等浮動工資自己就跑了。
我現(xiàn)在就面臨一個兩難的局面。公司本身說小不小說大不大，一直以來采取的都是低固定工資高提成的方法，每當(dāng)招聘時問題就來了：雖說員工整體收入并不很低，但固定工資少，招聘時應(yīng)聘者一般最關(guān)心的就是固定工資，說低了根本招不到人，說高了總不能一進(jìn)公司的新員工基本工資定得比老員工都高吧，而且公司員工與同行或同學(xué)朋友交流時，一說自己的基本工資都覺得抬不起頭。沒辦法，看來不改不行了。目前招聘時只能采取一些臨時的補救方法，不提基本工資，只提基本收入，新員工入職后再在基本工資基礎(chǔ)上以獎金等形式增加其收入。不過這終非長久之計，2008年以來，公司所有員工的基本工資已增加了將近15%，2009年計劃大幅度提高公司員工的基本工資，降低各項提成比例。以后一旦公司效益不好，高昂的人工成本就得老板我率全體股東自己扛了。
對于員工工資中的各項獎勵提成比例，根據(jù)我的經(jīng)驗，一般應(yīng)采取簡單明了的計算方法，盡量減少考核項目。有時自認(rèn)為設(shè)計了一套非常科學(xué)全面的考核方法，對員工日常的各種行為都有涉及，結(jié)果月底財務(wù)反映項目太多，計算太復(fù)雜，根本無法執(zhí)行，員工則覺得工資計算方法云山霧罩看不懂。所以我認(rèn)為，設(shè)計獎金提成時需抓大放小，至少應(yīng)讓員工月底能明明白白計算出個人當(dāng)月收入，讓財務(wù)人員能在盡量短的時間內(nèi)完成統(tǒng)計計算以便每月準(zhǔn)時核發(fā)工資。
不拖欠員工工資
其實這一條是當(dāng)老板最基本的素質(zhì)，估計每一個老板都不會反對這一點(至少在口頭上不會反對)，但實際情況是很多老板卻做不到。
公司在日常運營時，會經(jīng)常遇到資金緊張的情況，比如月底或年底想壓一批貨從廠家拿個高額折扣、回款未到賬、銀行貸款到期需立即歸還等等，所有這一切對于老板來說都是不能及時發(fā)工資的理由。老板一般想：又不是不發(fā)工資，只不過稍微晚幾天，公司資金緊張，員工應(yīng)該理解。正常情況下，老板兜里的錢總比員工活分些，所以老板經(jīng)常想當(dāng)然認(rèn)為員工晚拿幾天工資沒關(guān)系。但真實情況是：無論任何理由，對于不按時足額發(fā)工資，員工都無法理解。員工的工資不是老板賞賜的，而是他辛苦工作所得，沒準(zhǔn)他正等著到日子拿工資交房租、還按揭或支付孩子的學(xué)費。未能及時領(lǐng)到工資員工可能馬上就會面臨生存問題。
那么如果碰到資金緊張時該怎么辦?一般情況下，做生意量力而行吧，有多少本掙多少利，不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款，也可從公司內(nèi)部或親戚朋友之間集資，講明用錢的地方，談好借款期限及利息，大部分員工對于公司有把握的業(yè)務(wù)還是愿意參與的。到月底實在發(fā)不出工資，如果公司還想繼續(xù)做下去，老板還是先從自己做起把私房錢拿出來吧，還不夠把房子車子先典當(dāng)了，資金周轉(zhuǎn)過來再贖回。
拖欠工資這事有點像吸毒，有了第一回就會有第二回，只要資金一緊張老板就會用拖欠員工工資來緩解，結(jié)果幾次下來員工對公司和老板的信任蕩然無存。調(diào)查表明，員工對于公司最無法容忍的就是拖欠工資，這也經(jīng)常是某些企業(yè)人員流動性大的最主要因素。
固定工資與浮動工資
固定工資與浮動工資是公司員工月收入的兩個組成部分，每個公司給員工發(fā)的工資都包括這兩項，只不過不同公司工資這兩部分的比例不同罷了。
我公司對于業(yè)務(wù)部門等一線員工一直采取的是低工資高提成的薪酬發(fā)放方法，這種方法有不少優(yōu)點：
第一，對員工激勵效果明顯。當(dāng)月完成任務(wù)好當(dāng)月提成就多，一放松收入立刻下降，所以員工每月的壓力都不小，不敢松懈。
第二，公司固定成本低。銷售淡季由于一線員工固定工資低，而且一線員工人數(shù)占公司員工總?cè)藬?shù)的80%，因此公司銷售淡季時整體人工成本降低，能更好地抵御風(fēng)險。
但隨著公司的不斷發(fā)展和市場環(huán)境的改變，低固定工資高提成方法的缺點越來越明顯。
第一，員工覺得沒有保障。辛苦多年，固定工資仍然很低，因而對公司的歸屬感不強，一遇別的公司挖墻腳，只要基本工資比較高，員工容易跳槽，從而造成員工流動性大。
第二，招聘新員工越來越困難。老員工收入不低但基本工資一直很低，新招聘的員工基本工資也無法定得比老員工高，所以招聘時公司公布的基本工資沒有吸引力，招聘不到高素質(zhì)員工。
最近參考了一些案例，發(fā)現(xiàn)大公司業(yè)務(wù)部門員工與小公司業(yè)務(wù)部門員工在月工資組成部分比例上的一個普遍差別：大公司員工月收入固定部分占總收入的60%，浮動部分占40%。小公司員工月收入固定部分占總收入的30%，浮動部分占70%。對照一下自己公司，一線員工每月固定工資與浮動工資比例還真挺符合小公司平均比例：30%對70%。也難怪一線員工經(jīng)常會對基本工資有怨言。看來隨著公司不斷擴(kuò)大，員工工資發(fā)放方法也應(yīng)該逐漸向大公司靠攏，雖然這樣會增加公司負(fù)擔(dān)，但兩害取其輕，否則招不來能人留不住骨干的問題必將影響公司的進(jìn)一步發(fā)展，這大概就是小公司向大公司發(fā)展過程中所必須承擔(dān)的風(fēng)險吧。
面對漲工資的壓力
想起這個問題我就頭疼，這兩年物價上漲厲害，通貨膨脹率很高，壟斷行業(yè)及國家公務(wù)員紛紛大張旗鼓地漲工資，公司員工也不時議論紛紛，還有人經(jīng)常問我：“老板，咱們什么時候漲工資呀?”
我也想給大家漲工資，但我們所在的IT行業(yè)銷售的產(chǎn)品偏偏每年都在降價，利潤空間越來越薄，而給每個員工上五險一金，公司的用人成本每人每年比幾年前增加了上萬元。唉，套句電影《甲方乙方》中葛優(yōu)的話———“地主家里也沒有余糧啊”。
管理學(xué)的書上經(jīng)常說：要給員工樹立遠(yuǎn)大理想，創(chuàng)造發(fā)展空間，制訂個人職業(yè)規(guī)劃，分析公司現(xiàn)狀及長遠(yuǎn)規(guī)劃，激勵團(tuán)隊精神，激發(fā)員工士氣。通過這些年的實踐，我發(fā)現(xiàn)要做到以上幾點真的很難，我自己就不善言辭，給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量缺乏物質(zhì)獎勵只管得了一時而管不了一世。
除股東外的大部分普通員工對于公司的經(jīng)營困境并不感興趣，員工認(rèn)為公司經(jīng)營不好是老板沒本事，我的工資該漲還得漲，如果漲不到我滿意的程度，那么我就用腳投票，只要找到比現(xiàn)在收入高的職位就拜拜走人。
既然這個問題回避不了，就得想法解決。根據(jù)“二八法則”，公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創(chuàng)造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨干員工，給他們漲工資公司還是負(fù)擔(dān)得起的。公司對另外80%的普通員工工資根據(jù)工作年限適當(dāng)調(diào)整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。從近幾年的情況看，85%的骨干員工還是比較穩(wěn)定的，公司經(jīng)營沒有產(chǎn)生大的波折。
股份制、分紅與年終獎
各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉(zhuǎn)讓我也不太明白，估計大家都得考慮公司固定資產(chǎn)、流動資金、年贏利能力、無形資產(chǎn)、市盈率、負(fù)債率等幾方面吧。
我們公司員工入股，什么無形資產(chǎn)、市盈率等都未計算在內(nèi)。我們只算公司的凈資產(chǎn)，老板讓利，員工實實在在得到實惠。每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產(chǎn)、流動資金、應(yīng)收應(yīng)付、待攤折舊、當(dāng)年利潤、費用稅金等等，明明白白，對于希望入股的骨干員工以上數(shù)據(jù)全部公開。因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表看都不看，他們覺得只要明白公司凈資產(chǎn)值多少錢、投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當(dāng)然，正規(guī)的做法應(yīng)該是讓第三方會計師事務(wù)所進(jìn)行資產(chǎn)評估并出具報告，但員工都認(rèn)為沒必要我也就樂得省事。員工入股后，公司給每個人一張收據(jù)，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協(xié)議，寫清楚員工實際出資金額、占公司總股份百分比、每年分紅方案、雙方權(quán)益責(zé)任、退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切OK。至于五年后如員工想要退股，我們定的是或者按當(dāng)時公司凈資產(chǎn)計算股價贖回，或者按員工實際投資額的三倍贖回。現(xiàn)在公司第一批股東入股時間早已超過五年了，由于公司一直發(fā)展不錯，還未發(fā)生退股現(xiàn)象。經(jīng)過這幾年的分紅，早期入股的股東已經(jīng)收回了當(dāng)初所投的錢，而且手中持有的公司股份價值也增長好幾倍了。
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