計劃悖論
把目的傳達到位，其實對于一個有長期打算的組織來說，也就差不多夠了。因為這樣的管理必然會在某個時間達成效果，原因就是人一旦有了目的，那么發揮出主觀能動性的力量是非常可怕的，可以說這是宇宙間最大、最持久，也是唯一可靠的力量。然而，絕大多數的實際情況中，管理者面臨的挑戰不僅有要做什么的問題，還有什么時候要做完的問題。后一個問題，就不能僅靠控制，還要靠計劃。
計劃是一種對于管理結果的預期，無論它以時間、成本、效益還是怎樣的形式出現，都是一樣的。因為要達到預期的各種資源，都可以在一定條件下相互轉換。
幾乎每次作為咨詢師參加技術公司的計劃會議的時候，我都忍不住想笑。因為計劃會議還沒有結束，我就知道計劃的所有內容都百分之百地不可能按照會議上討論的那樣發生了。
為什么呢?因為我聽到了這樣的有關計劃的對話。
功能A需要多久做完?開發需要兩周，測試需要一周，那就三周以后上線吧。
這個統計怎么那么慢?是用Ruby做的，換C++吧，效率可以快一倍。
一共有六個模塊，現在用了三周做了兩個，那就是說還要六周?是的，老板!
在第一段對話中，有兩個做開發的程序員的日歷顯示，他們分別要請三天和四天的事假，而開發團隊一共只有5個程序員，但在會議上這件事被完全忽略了;在第二段對話中，統計算法顯然存在極大的問題，本來應該線性增長的時間復雜度，成了近乎二次方的，換成匯編語言也不會對效率的改進有明顯影響;在第三段對話中，6個模塊中，已經完成的兩個是最小的，余下的4個加起來，工作量幾乎是已完成的十倍。
這些例子給我們以教訓：制定管理計劃是非常困難的事，因為它需要關于未來的充分信息，以及關于目的的充足知識。但計劃還會帶來一個非常要命的管理問題，那就是：一旦計劃未能兌現，并且沒有一個對此的合理解釋，從此以后就不會再有人把計劃當回事。
但短期的計劃往往非常跟不上變化。信息瞬息萬變，今天一個好好的人，明天就可能會臥病在床。對于開展工作所需要的知識，更是只可能隨著時間的推移才掌握得越來越多，等到全部掌握的時候，無論成敗，結果已經很明顯，也用不著再計劃什么了。
因此，真正有意義的計劃，只有相對長期的計劃。計劃必須能夠容忍對于未來的未知，以及必要知識的缺失。而要克服未知和無知，投入時間和資源是必要的，計劃的周期越長，就越有可能在結果最終鉚定之前，積累起預見所必須的信息和知識。
可是人們有強烈的傾向想要制定短期的計劃，比如30天減肥，21天學會編程，等等。這其實是人類的惰性所致，想要付出微小的代價換取巨大的成果。但這樣的計劃一來是很難實現，二來意義也很小——30天減了肥的人往往又胖了回去，21天學會了一點編程皮毛的人往往沒過多久就又忘記得一干二凈。企業里面計劃會議多如牛毛，但真正堅持下來做成偉大事業的產品或項目卻寥寥無幾。經過多年的觀察，我發現了一個特別有意思的現象，不妨稱之為計劃悖論：先有了計劃再上馬的事業，大抵無疾而終;先有了很多積累最終計劃才開始成形的事業，反而很有希望做大。
未來會有怎樣的變數，你要從事的水有多深，都不是一開始能知道的，計劃做得再漂亮也是枉然，只會讓人覺得你不靠譜。
小結
大家可能注意到了一點，這篇文章里充滿了很多矛盾，這正是技術和管理工作的根本區別所衍生的。技術人對于確定性的工作內容會感覺習慣，甚至駕輕就熟、得心應手。但人性就太不一樣了，它充滿了矛盾，并且很難有什么確定性的規律讓他人像機器一樣服從管理。事實上，管理的魅力也正在于此。
因此，和技術工作根本不同的是，管理不是要親自照顧一切細節，而是要委托這些細節給被管理者，由他們自己來發揮才能。控制他人，將自己的意志傳達到位，然后徹底地放手，從指揮和命令的地位調整為服務和支持的地位，這就是最高明的管理者們唯一應該做的。
計劃是一把雙刃劍，不要先有計劃再做事，因為這個時候還不知道未來會發生什么。先積累一些經驗，吃一些虧，朝向著目的推進一些，然后再一點點地形成一些長期的計劃，這是做大事的節奏。如果計劃未能實現，就要在結果出現之前想辦法彌補，至少要做必要的解釋來調整計劃，否則團隊的信心會受到挫折，對于管理者的信任也會下降，而這對于管理工作來說是非常不利的。
作者高博，EMC中國卓越研發集團首席工程師，有豐富的技術團隊管理經驗，交付項目有大型桌面軟件、移動設備和應用平臺和以云存儲和云計算為基礎的在線企業備份系統。新浪微博：@但以理_高博
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