企業領導人有時候需要做出一些至關重要的決定，比如賣什么，如何賣。公司想要提供和推廣怎樣的產品和服務？應該注重哪些渠道？公司的目標客戶是誰？
這些問題從來不缺乏答案。一家公司的企業戰略、業務開發和營銷團隊會不斷提出關于產品和服務的新概念，而直接與客戶打交道的銷售團隊也能帶來無窮無盡的新想法。
但是，大多數公司不可能，也不應該試圖去滿足每個人的所有需求。有時候，一次銷售失敗可能也是件好事。我們應該思考某些業務是否實際上并沒有那么重要？是否有一些客戶或產品已經不再與公司的能力相匹配，并妨礙公司把握更有前景的機遇呢？
通常情況下，企業高管求助于作業成本法（Activity-based Costing）來回答這個問題。該會計工具能使管理人員了解公司業務各個組成部分（如不同的產品線、客戶群和渠道）的真實盈利能力。這種分析往往能揭示公司盈利顯著失衡的業務。比如20%的客戶或產品貢獻了公司80%的利潤；或者在考慮了所有間接成本之后，有一部分業務實際上是虧損的。這一系列情況并不罕見。
通常，我們自然而然地會得出一些結論：比如取消那些虧損或低利潤業務，并將資源更有效地集中起來。但是，經理們會告訴你事情并沒有那么簡單，低利潤產品對于滿足高價值的大客戶來說可能是必不可少的，而低價值客戶也能分攤不少產品的成本。如果單獨使用這種分析，你會受到束縛，從而無法對任何低利潤的業務采取行動。
作業成本法是一個強大且有用的工具，然而單單基于這一工具而做出的決策卻可能會影響到企業長遠的成功。為了克服這種局限而發掘價值的真正驅動因素，許多企業領導人越來越多地將戰略市場地位（SMP – Strategic Market Position）的概念應用于公司業務，并將其拓展應用于銷售和市場的優先選擇。
簡而言之，SMP是戰略細分市場的份額，能夠指出公司在所處行業的競爭優勢。對于公司具有強勢SMP的產品或客戶群，進一步提升其份額能夠讓公司利用到這些產品或客戶群的戰略地位優勢，并常常能夠創造更多的價值。相反，在公司SMP較弱的細分市場中尋求機遇則是一個艱巨的任務，往往難以取得豐碩成果。
為了說明這些觀點并更好地理解SMP是如何起作用的，讓我們來看一下C.H.岡瑟公司（C.H. Guenther & Son, Inc）的例子。
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