“這遠(yuǎn)不是幾家企業(yè)的事，而是整個行業(yè)面臨的問題。”業(yè)內(nèi)人士希望政府能在企業(yè)融資方面給予更多的支持。
熟知快遞業(yè)現(xiàn)狀的李清喜同樣向本報(bào)記者表示，“不是企業(yè)不想直營，而是實(shí)力不夠。”
正是基于此，“加盟制模式是快遞行業(yè)現(xiàn)有的客觀事實(shí)。”李清喜認(rèn)為，這也是企業(yè)自己的選擇，“加盟變直營”在理論上說得通，但是操作上難度很大。
取得加盟商老板們的認(rèn)同同樣是一個棘手的問題。加盟模式下，雖然企業(yè)規(guī)模及管理的人數(shù)少，但是加盟個人卻是小老板。徐勇對本報(bào)記者表示，“且不說他們能否成功實(shí)現(xiàn)向職業(yè)經(jīng)理人的身份轉(zhuǎn)變，從雞頭到鳳尾這種身份與地位的變換就很難讓他們接受。”
不愿具名的一快遞企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴本報(bào)記者，“轉(zhuǎn)型的阻力相當(dāng)大，關(guān)鍵就在于總部與下面加盟商的利益博弈。”
另外，經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變還涉及到人才的引進(jìn)、技術(shù)的更新以及標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立健全。“這一套管理模式跟對加盟商的管理是完全不一樣的。”徐勇說。
作為國內(nèi)惟一一家轉(zhuǎn)型成功的民營快遞企業(yè)，順豐在從加盟向直營的轉(zhuǎn)變過程中就遇到了強(qiáng)大的阻力。
和所有民營快遞公司一樣，由于缺乏資金的支持，順豐在創(chuàng)業(yè)之初也選擇了加盟制。而在認(rèn)識到加盟制帶來的種種問題與確定公司的產(chǎn)品定位后，1999年，掌門人王衛(wèi)決定拋棄加盟制而采取直營制。
隨后的幾年中，順豐采取了激烈的方式進(jìn)行收權(quán)——地方公司或者將股份賣給順豐，或者選擇離開。
據(jù)媒體報(bào)道稱，在收權(quán)的過程中，順豐遭遇了極大的阻力。最為直接的影響是，“王衛(wèi)在任何地方出現(xiàn)，身邊都有4—6個保鏢”。
2002年，王衛(wèi)收權(quán)成功，順豐順利從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，順豐在深圳設(shè)立了自己的企業(yè)總部。
現(xiàn)在，順豐已經(jīng)發(fā)展成為經(jīng)營規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋和市場份額僅次于中國郵政集團(tuán)公司（EMS），在中國快遞企業(yè)中排名第二、在中國民營快遞企業(yè)中排名第一的快遞公司。
“在經(jīng)營模式的改變上，并不是每家快遞企業(yè)都有順豐這樣的魄力與能力，我們也不提倡行業(yè)內(nèi)采取這種激進(jìn)的做法。”有業(yè)內(nèi)人士表示，可以先進(jìn)行試點(diǎn)再視情況進(jìn)行推廣。
出路
據(jù)記者了解，不少快遞企業(yè)有了轉(zhuǎn)型的意愿，并且有部分企業(yè)已經(jīng)開始嘗試改變。
記者獲悉，申通正在進(jìn)行對北京、成都、武漢等7個一級城市加盟商的直營改革。
“快遞行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在這個階段，加盟已經(jīng)成為行業(yè)持續(xù)發(fā)展的一個瓶頸。”對于申通下一步的發(fā)展計(jì)劃，申通企劃部工作人員并沒有向本報(bào)記者透露太多，只是表示，變加盟為直營是有可行性的，但是也要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況以及發(fā)展戰(zhàn)略來決定采取哪種經(jīng)營模式。
對于改革的進(jìn)展，申通內(nèi)部保持了近乎一致的低調(diào)。記者致電申通北京、成都等公司，公司相關(guān)負(fù)責(zé)人以“涉及到總公司經(jīng)營戰(zhàn)略問題，不方便回答”為由拒絕了記者的采訪。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 4 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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