近日，據媒體報道，江蘇泰州市泰興區的雅芳經銷商周錦輝再次向工商部門舉報稱，雅芳違反了《直銷管理條例》，實施多層次計酬。
而在2010年7月份，周錦輝等多名雅芳經銷商曾經“抱團”向雅芳中國討說法，起因是雅芳中國的“全直銷轉型”戰略。
在經銷商激烈的矛盾沖突的背后，是雅芳中國轉型未能成功而造成的被動局面。
再遭舉報
雅芳中國的“全直銷轉型”始于2010年，自那時起，與經銷商、專賣店等渠道之間的矛盾沖突就不斷上演。
開了8年雅芳專賣店的唐曉琳（化名）昨天告訴《第一財經日報》記者，對于進貨量較大的經銷商來說，直銷、零售方面的折扣比例等公司政策的變化影響較大，所以與雅芳的矛盾也會更大。“雅芳是不可能退貨的，而且只有0.5%的比例可以換貨。”
唐曉琳是在2011年2月主動放棄雅芳專賣店的，她把尾貨低價處理掉后就關掉了店面。她說，像她這樣開在鎮里的雅芳小專賣店，按照雅芳的最低進貨要求6500元/月，所以壓貨并不是很多。實際上，從2004年開始到2009年，她在江蘇省無錫市某鎮里開的這個雅芳專賣店生意一直不錯，每月有2.5萬元左右的進賬，但后來便迅速走下坡路。
“主要原因還是由于雅芳對專賣店政策的變化，讓我們越來越沒錢賺。”唐曉琳說，她周邊幾個鎮的雅芳專賣店也都不做了，或者是做其他品牌，兼著做一點雅芳。
“很簡單，現在一個雅芳直銷員只要辦個營業執照就可以直接從雅芳進貨，而且是7折，專賣店拿貨價是6.3折，我每月店租5萬，還有水電等費用，7個點的折扣完全抵不上。”唐曉琳說，如果一個鎮里直銷員有幾十到上百個，誰還會在專賣店買雅芳產品呢？
和經銷商一樣，唐曉琳等專賣店主所感受到的變化，是從2010年雅芳全直銷轉型開始的。作為全球五大直銷公司之首，曾是全球直銷模式發明者的雅芳1990年進入中國，是最早進入中國的大型外資直銷公司，也是第一個取得中國營銷牌照的直銷巨頭。
2010年4月底，雅芳(中國)原總經理高壽康因“賄賂門”停職后，南拉丁美洲原總經理奧多內茲空降中國市場，并表示將重新調整產品營銷策略、銷售激勵政策，均衡優化直銷、零售方面的折扣比例，將“專賣店+直銷”混合模式轉為“全直銷模式”。
雅芳計劃分階段推行轉型并在2011年上半年完成，不過一系列弱化經銷商、專賣店的銷售功能轉變為服務網點的政策，讓雅芳在華6000家專賣店該如何處理的問題被認為是一個棘手的“火藥桶”，此前也曾發生引發經銷商與雅芳沖突的“霸王合同”事件。
“正是源自經銷商認為雅芳在轉型全直銷的同時沒有拿出解決市場遺留問題的合理方案，產生對自己未來被清理的擔憂和對雅芳商業信譽的質疑。”中國三星研究院技術產業組研究員孫曉菲表示。
轉型期的混亂
1990年，雅芳正式全面入駐中國市場。1998年，雅芳暫停所有直銷營運，并隨后成為中國首家獲政府批準轉型的直銷企業，采用批發、零售方式進行產品銷售。同年9月，雅芳又獲國家對外貿易經濟合作部的批準，采用“店鋪銷售+雇用推銷員”的體制銷售產品。2006年2月，雅芳（中國）有限公司被國家商務部授予國內首張直銷經營許可證，推出了“服務網點+直銷員”的新直銷模式。
2010年，雅芳中國開始全直銷轉型。然而除了專賣店與直銷員在對客戶、市場資源的爭奪上必然產生矛盾，雅芳公司對市場管控不力，也產生市場上竄貨、低價銷售等問題嚴重，“雅芳去年就承諾將不會在淘寶上看到其產品，但是你看看現在，淘寶上雅芳的產品還是不少。”唐曉琳說。
不僅僅是公司策略的調整對專賣店和經銷商的影響，唐曉琳說自己開店八年，積累了不少“回頭”客，但是這些老顧客漸漸不再青睞雅芳產品，一方面是因為他們也有了更多的選擇，另一方面雅芳市場價格混亂。
孫曉菲認為，雅芳的每一次調整都是比較被動的，要么是政策沖突，要么是政策沖突后的歷史遺留問題。在這種情況下，戰略變動可能難以避免，但至少不應過分地以業績為導向，以犧牲合作伙伴利益為代價。
她表示：“如果當時雅芳能更多地考慮如何在確保專賣店店主利益的情況下，幫助其轉向直銷業務，而不是急于甩掉這個包袱，也許雅芳的陣痛期不會如此之長。”
雅芳最新財報顯示，其第一財季實現凈利潤2650萬美元，同比大降82%。營業額和營業利潤率也持續下滑，其中營業額25.6億美元，同比下滑2%，營業利潤率從上年同期的9.4%降至2.8%。雅芳將原因歸咎于成本上升及重組費用的增加。
而在中國，2009年，雅芳中國直銷業績只有25億元人民幣，跌出中國直銷行業前三名。2010年全年，雅芳在中國市場虧損1080萬美元。2011年，安利初步統計銷售額260億元人民幣，雅芳卻止步于20億元人民幣，跌至行業第六。
唐曉琳告訴記者，從2011年2月開始，她已經開始轉向做另一家直銷品牌的產品。
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